伝統小売業は電気商が行っているところです。

＜p＞2014年、アメリカの優良品、京東、阿里などの中國の電子商家が相次いで海外に上場し、その合計の時価総額は兆円に達する。

この背景には、中國の2.5億元の電子商取引の活発なユーザー、年間18000億元のネット取引額と中國の各大通りと路地に運ばれた50億個の小包があります。

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＜p＞電気商はすでに伝統的な製品のルート商の価値を変えました。昔の「座り込みでお金を受け取る」モデルはだんだん挑戦されました。電気商はより透明な価格、より良い返品処理と迅速な配送で中國の大部分の消費者のニーズに合います。モバイルスマートフォンの高浸透率とモバイルネットワークのアップグレードは、電気商の発展に新たな動力を注ぎ込みました。

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＜p＞伝統小売業者はどのように変化を求めていますか？みんなは期せずして「電気屋になりたい」と叫んでいるようです。投資家もO 2 Oの融合を実現するための投資目標を積極的に求めています。

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＜p＞＜strong＞伝統小売店が＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”を開く＞電気商＜a＞の扉＜strong＞＜p＞

＜p＞統計によると、2013年には、中國の大手中型小売業者約22社がオンライン販売に進出し、電商の新戦略またはオンライン新たな電商プロジェクトを発表しており、その中には多くのA株會社が含まれている。

投資家はO 2 Oを小売業の「白衣の騎士」と見なしていましたが、O 2 Oコンセプト株は上海深300指數より強い動きが見られます。

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＜p＞＜a href=「http://？wwww.91se91.com/news/indexuc.asp」小売業＜a＞會社の本質は低購入高販売であり、コスト最適化を絶えず追求する業界であるので、A株の小売企業はインターネットを店頭の手間ではなく、O 2 Oを「市場価値管理」としてとらえてはいけない。

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＜p＞蘇寧の大布石でも、天虹の全チャネル配置でも、O 2 Oの転換は一挙に成功するものではなく、財力でも時間コストでも巨大な可能性があります。「店商」から「電気商」に至るまで、伝統的な企業は戦略的思考だけでなく、経営思惟だけでなく、企業の組織構造、人員構成、企業プロセスの再編成と最適化が必要です。

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＜p＞確かに、インターネットは小売企業の精密化管理と運営に役立ち、誰が先にインターネットを融合させたら、誰がもっと早く競爭優位を確立できるかということです。

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＜p＞＜strong＞＜a href=“http://www.91se91.com/news/indexuc.asp”＞アメリカ＜a＞小売業者啓発＜strong＞＜p＞

＜p＞ウォルマートのサプライチェーン管理の競爭優位性は各MBA教程の経典事例であるが、ウォルマートの電商の配置は緩慢である。

1996年にウォルマートのwalmart.comはすでにオンラインしました。

2001年、ウォルマートは電子商取引の長期戦略を決定し、walmart.comを改版してアップグレードしましたが、ここ數年、アマゾンなどの電気商取引の低価格競爭が確実な脅威をもたらした後、ウォルマートは本格的な電力メーカー建設を始めました。

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＜p＞2011年、ウォルマートは元のサービスをpickuptdayサービスにアップグレードしました。顧客がアンテナで購入した商品は當日店舗で抽出することができ、在庫回転率と消費額を大幅に向上させました。

2011年ウォルマートは3億ドルを費やしてKomsmixを買収合併し、シリコンバレー実験室を設立してからAPPを開発しました。一連の革新的な応用は商品ナビゲーション、電子クーポンとセルフ決済などのサービスを含み、お客様のショッピング體験を大いに高めました。

2013年、walmart.comは100億ドルの収入を得て、同150%増加しました。

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＜p＞また、伝統小売業者の差別化競爭もオンライン小売ショックに対する有効な道であり、アメリカの梅西百貨のように、業務構成の中に20%の自営、25%の獨占販売商品があり、その20個の自社ブランドは20%の売上収入を占めており、梅西百貨店は長年40%の粗利益率が他の百貨店の小売業者にとっては無理であり、言及に値するのは、ウォルマートの配合比率も80%に達している。

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＜p＞ここから見ると、現代小売業の勝ち組の核心要素は、フロントが強力なIT技術サポートを必要とし、バックグランドは優秀なサプライチェーンと店頭管理及び倉庫物流配送管理を必要とし、お客様のニーズ、正確な位置付けを理解した上で、競爭力と高い価格性能比のある商品を提供するという差異化競爭が有効な道である。

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