ビジネスモデルは依然としてファジィで萬達電子商取引は急功近利と指摘されている

萬達董事長の王健林氏は現在、萬達の「受け皿」を再調整する準備ができている：7月中旬の萬達グループ半年工作會議で、50億元を投資して中國最大のいくつかの電子商取引と共同で萬達電子商取引ブランドを設立し、3年程度で利益を実現するか、少なくとも利益モデルを見つけることを目指し、2020年までに、萬達電子商取引は不動産、文化観光、金融、小売は萬達の5つの業務ブロックを構成している。

萬達が電子商取引の分野に足を踏み入れたのは初めてではないが、このような大規模な投資は萬達にとって意味が以前とは異なるが、「大言壯語」は萬達の長期にわたる電子商取引の苦境を隠すことができない：長年運営してきた萬匯網はひっそりと音を立てず、電子商取引の幹部チームは次々とチームを離れた。

再び大金を投入した萬達電子商取引は新たな収益モデルを見つけることができるだろうか。全國に百基以上ある萬達広場の膨大な資産に頼って、萬達電子商取引はアリババ、京東とは異なる電子商取引路線を歩む可能性が高い。この電子商取引プラットフォームは萬達自身のビジネスシステムに完全にサービスすることができ、オフライン、オンライン資源の共有を実現し、生存量資産を生かす目的を達成することができる。

　　人を待たない萬達電子商取引

萬達が50億元を投資して電子商取引プレートを再構築すると発表する前の半月、有名な職業マネージャー、萬達電子商取引COOの馬海平氏は萬達を離れて自主的に創業することを選択し、ここ1年以來萬達電子商取引を退職したもう1つの幹部となった：その前任者、萬達電子商取引元COOの劉思軍氏も萬達電子商取引に加盟して間もなく印字を切った、退職して別の伝統的な企業に加盟した。

2012年5月に設立されて以來、萬達電子商取引の激動は影のように続いてきた：2013年6月、Google本社電子商取引技術部社長、アリババ國際取引技術シニアディレクターを務めたゴン義濤氏が萬達電子商取引社長から退任し、その職務を擔當するまで半年しかかからなかった、その後、萬達電子商取引は萬達グループCIO朱戦備が一時的に引き継ぎ、2014年7月まで、贅沢品電子商取引佳品網元COOの董策氏が萬達電子商取引CEOに、高朋網元副総裁の高峽氏がCOOに就任した。また、役員のほかにも大量の中層中堅が流出しており、萬達電子商取引の元従業員によると、ここ1、2年で中層の流出率は50%を超えている。

広く伝えられている橋の段の一つは、ゴン義濤が萬達の管理方式を受け入れられないために去ったということだ。彼はあるメディアのインタビューで、「バンダでは、まずPPTのモデルでリーダーに指示を仰ぎ、すべてのことをリーダーの承認が必要だ。私たちインターネット企業出身の人はこの習慣がなく、私たちの思考は発散型で、どこかに思いついたらどこかに言ってしまう。

として伝統的な企業、萬達の內部文化は相対的に保守的で、これによって萬達がインターネット會社から掘り出した人材は萬達の企業生態に適応するのが難しい。」有名なIT産業アナリストの李海剛氏は、萬達は電子商取引の分野で管理思考を転換しなければ、家出騒ぎは続くとみている。

伝統的な企業の管理方式と運営思考を用いて電子商取引を行うことは、萬達電子商取引の運営が2年以來少しも発展していない重要な原因とされている。この點で、王健林氏も意識しているだろう。萬達の新しい電子商取引戦略を発表する際、王健林氏はその場で「私から総裁から副総裁まで、萬達の伝統的な管理思考で電子商取引を管理することはできないだろう。不動産思考モデルで電子商取引の発展を考えることはできない。電子商取引の革新、意思決定、財務の自主権を與えるだろう」と述べた。

しかし、萬達のようなすでにかなりの規模とマスを持つ伝統的な企業にとって、管理モデルの沈殿は一日の功ではなく、朝令暮改することはさらに不可能である。王健林は「伝統的な管理思考で電子商取引を管理することはできない」と述べたが、萬達の管理印は依然として萬達電子商取引の日常的な運営に深く根ざしている。「電子商取引業務には依然として強力な監督が必要で、審査目標が必要で、年間目標、半年目標を含み、グループは目標に基づいて審査する」と王健林氏は再確認し、「1、2回目標が達成できなければ、考え方を調整しなければならない、連続的に達成できなければ、人を調整しなければならない、萬達事業は人を待たない」と述べた。

モデルを模索せずに監督と考課を一方的に強調するやり方は、インターネット業界の人々から「素人が玄人を監督する」と評価されている。インターネット分野は常に変化に応じて調整する必要がある業界であり、萬達が電子商取引をするには企業文化の問題を徹底的に解決する必要がある。

　　に利益を與える大學入試

上層部の動揺がまだ「平準化」していない萬達電子商取引は、王健林が期待していたように萬達傘下の各資源の統合を推進する十分な実力がないことは明らかで、これも王健林連合電子商取引大手が萬達電子商取引を設立した原因かもしれない。「利益が出なくても、利益の方向を見せてください」と王健林氏は言った。

2年前の挫折に遭遇した後、萬達は少なくとも電子商取引の運営戦略に変更を加えた：自分一人で戦うのではなく、実力のある電子商取引企業と連合して、迅速に萬達電子商取引の規模を大きくして、萬達電子商取引ブランドを打ちます。

しかし、戦略が成功するかどうかはまず「入局」を望む人がいるかどうかにかかっている。「萬達の問題は、第一線の電子商取引ブランドと協力できるかどうかにある。現在の電子商取引業界の狀況から見ると、これは王健林の片思いにすぎないかもしれない」と李海剛氏は述べた。そのため、一線の電子商取引ブランドは必ずしも重視していない。萬達が最終的に導入する可能性があるのはいくつかの二三線電子商取引協力だが、弱小連合の統合リスクは萬達にとっても大きな挑戦である。

しかし、萬達の優位性は資金の餌だけではなく、グループの強力なオフライン資源や萬達電子商取引が「パートナー」を誘致するヘビー級のチップになっている。王健林氏が明らかにしたデータによると、萬達は現在、全國に百軒以上の萬達広場を持ち、オフライン消費者は延べ15億人を突破した。さらに數年後には、萬達傘下の萬達広場は200軒近くに拡大し、100軒以上のホテルと8?10軒の開業済みリゾートを持ち、年間數十億人の観光客が訪れる。

王健林氏によると、「このような巨大な消費者層をいかにして利益に転化させるかは、萬達電子商取引が真剣に考えなければならない問題だ」という。資源的な優位性があるにもかかわらず、萬達電子商取引の「3年の期間」は多くの業界関係者にあまりにも非現実的で、功を急ぎすぎて利益に近いと感じさせた。

不動産業界の人々から見れば、萬達の現在の遊び方は不動産業者の遊び方に近い。「50億元を使って土地を買うと、50億元の収益を持ち帰らなければならず、萬達は資本の弱體化を學ばなければならない」とランドコンサルティングの宋延慶総裁は指摘する。

「インターネット業界は前期に大量の費用支出が必要だったが、短期的には直接収益が見られなかった。これは伝統的な業界に投資するのと明らかな違いがある」とある電子商取引業界の関係者は記者に語った。萬達は現在、資金をギャグにしており、自分がまだ創業段階にいることを意識していない。このような「投資の心理で起業すること」明らかにインターネット業界の発展法則に合わない。