中國のアパレル業界の発展が激変しています。O 2 Oは破局の重要なルートになります。

今日はすでに大きな発展のボトルネックに遭遇しました。市場全體で「商品同質化、販売割引化、在庫急増化、小企業倒産化、大企業業績の急激な減少」という深刻な局面が現れました。

この狀況を徹底的に変えるには、お客様の利益と需要をガイドとする経営思想を確立し、代理店、ディーラーのニーズをガイドにして、ブランド會社を主導的な経営モデルに変えなければならない。

O 2 Oビジネスモデルは未來の服裝企業、特に大手アパレル企業がボトルネックを発展させる重要な道の一つです。

一、現在

1.経営決定層の市場ニーズ全體の傾向に対する判斷に重大な誤りがある。

（1）全體の市場全體の需要について誤った判斷があり、市場はまだ急速な成長期にあると楽観的に考えている。

（2）消費大衆に対する消費心理はすでに「ブランド」の需要から「個性」の需要への変化認識が不足しており、製品の開発は依然として元の考えにとどまっている。

（3）多くの國際ブランドが大量に流入し、消費思惟を変えました。一、二線市場で國內ブランドに対して大きな圧力を受けました。

2.マーケティング目標の達成を主導とする経営構想は企業に大量の在庫を発生させる。

アパレル業界はここ數年売り手市場から買い手市場に転向しました。アパレル企業の大多數はまだ既存のマーケティング目標を導きとする経営構想を維持しています。全體の市場網點のカバー率、市場飽和度、拠點の生存品質の低下などの深刻な問題がこの経営構想に対する衝撃を意識していません。

3.サプライチェーンシステムは注文の任務を達成することを目標にして、企業の資源の巨大な浪費をもたらします。

アパレル業界の多くの企業が目標管理を推進する中で、市場の販売変化に対する敏感な反応が不足しています。製品が売れても売れなくても、シーズン前には注文通りに生産を完成しました。市場要因を考慮していません。このようなサプライチェーンシステムは市場の供給が需要以上の環境下で、必然的に企業の各種資源に対して巨大な浪費を発生します。

4.販売問題を解決する力は、価値チェーンの整合ではなく、製品の販売促進に集中する。

サプライチェーンが製品を前倒しで生産していることを前提に、企業の重點は自然と全力で製品を販売する方向に移ります。

売れ行きのいい商品に対してはあまり反応がよくないので、市場に満足すべきです。

端末の拠點はすでに注文目標の任務を完成しましたが、企業に追加生産を注文することは不可能です。一方、企業のサプライチェーンもすでに注文任務の目標を達成しました。

5.企業経営には「多方面でウィンウィンする」という考えが欠けています。ただ「勝ちたい」という理念だけがあります。

現在の企業運営モデルはやはりブランド會社を中心として、全體のサプライチェーンを中心としてではなく、そのため、もちろん上下の間の駆け引きであり、交渉は最終的にブランドメーカーが強い地位を占めて終わりました。

このような「勝ちたい」――「勝ちたい」という思想は自然に現れます。ディーラーは代理店を変えられません。代理店は変えられません。工場は変えられません。サプライヤーは変えられません。

二、O 2 Oビジネスモデルとは？

1.O 2 OつまりオンラインTo Offline「オンライン（注文＋お支払い）＋オフライン（體験＋受入）」で融合したい商品取引モデルです。

（1）オンライン：注文、支払い。

インターネット（モバイルインターネットを含む）で注文と支払いをすることです。

（2）オフライン：體験、受入。

顧客が実際の店で試著體験と指定された場所で商品を受け取ることです。

2.このモデルの特徴は主に取引の3つの一環（體験、支払い、受入）を分離し、異なる時間、空間をインターネット、ネット下と異郷を通じてずらすことができ、企業が以下の「五化改革」を実現できるようにすることである。

（1）取引と交付の集中化を実現する。

一つはインターネット回線を通じて専門家が集中取引サービスを実施し、取引効率を高め、取引コストを低減することです。

Aエンティティネットワーク取引は「一対一」サービスを実現しなければなりません。サービス員は仕事時間を大幅に浪費します。

B.インターネット取引は「一対多」サービスを実現でき、サービスマンの有効勤務時間は著しく向上することができる。

C.インターネット取引を全體的に見ると、取引員とサービスマンの無効な作業時間を大量に圧縮し、取引コストを低減する目的に達することができる。

第二に、第三者に物流を委託することによって、物流を減少させ、全體的に流通コストを低減させる。

A.伝統的な商品の引き渡しの流れ：工場――ブランドの倉庫まで――代理店（支社）の倉庫まで——販売店の倉庫まで——店舗にお客さんに渡すという五つの一環があります。

この五つの部分は獨立経済體で協調的に完成しています。納品は極めて複雑です。

B.商品集中交付プロセス：工場――ブランド倉庫――顧客指定場所までは、三つの段階しかない。

この三つの部分はブランド商に集中しています。納品は比較的簡単です。

（2）體験サービスの専門化を実現する。

実體ネットワークサービスの機能はさらに簡略化され、その主な職責は體験サービスを提供することであり、取引、交付の職責はすべてオンラインと場外に転化して完成され、レジ、預金、受入、在庫、棚卸などの仕事も同時に除去される。

そのため、彼らはお客様にもっと専門的な體験サービスを提供することができます。

（3）財務管理の簡約化を実現する。

全體の価値チェーンから見ると、財務は6つの経済個人（工場、ブランド商、代理店、販売店、店舗、顧客）の資金の上下流動と財務計算の仕事からなり、さらに3つの経済個人（工場、ブランド商、顧客）の上下に流れて、一つの経済個人（ブランド商）の中で財務計算の仕事を完成するようになります。

（4）人員管理の簡素化を実現する。

O 2 Oビジネスモデルの確立に伴い、代理店（支社）、販売店、店舗の商品販売と商品管理の機能が移転されるため、これらの部署の人員は自然に必要性を失う。

一つのブランドで全國に3000の店舗があります。

各販売店には少なくとも2人のレジと1人の倉庫係がいて、全國で9000人の従業員がいます。

O 2 Oモードを採用すれば、これらの人員は簡素化されます。

ただブランドの商がO 2 Oモードを採用するためにこの2種類の人員の需要を増加しなければならないので、これらの人員増加の數量は代理店（支社）の簡素化された人數の中から調整されます。

したがって、縦方向の価値チェーンから、O 2 Oモードを採用することで企業の人員管理が簡素化されます。

（5）業務決済の簡素化を実現する。

O 2 Oモードを実現することで、業務フローを再構築する。

ブランド商、代理店、ディーラー、顧客という相互間の上下の取引関係の業務プロセスは、ブランド商と顧客との直接的な取引関係を確立する業務プロセスに改造され、ディーラーは體験サービス関係に転化される。終點顧客に體験サービスを提供する。代理店（支社）はほとんど既存の業務（商品、資金）機能を失い、O 2 Oモードは商品と資金は代理店とは一切関係がなく、ディーラーが消費者にサービス機能を提供するだけであり、販売する。

3.このモデルはブランドメーカーが企業価値チェーンを整合し、企業価値の創造を実現し、顧客価値の最大化を図ることに有利である。

（1）在庫価値

伝統的な注文制のパターンで最大の問題は代理店（支社）、ディーラーの在庫問題であり、商品の供給が需要を上回る市場環境の下で、この問題は特に顕著であり、現在のルートメーカーとブランドメーカーの総在庫は30%以上に達しており、大幅に利益の空白が解消されました。

O 2 Oビジネスモデルのメリットは商品の集中管理と販売にあり、例えば、1つの商品は1店に30個注文すれば、総投資量は27.1620萬件に達し、もしこの商品が50%しか売れないなら、13.5810萬件の在庫が発生する。

O 2 Oモードであれば、一部の前生産を行い、50%の生産を開始し、他の50%の部分は市場販売によって快速に追加生産を行う方式で市場の常時需要を解決します。私達は面補助材料だけを投入して、生産は販売需要の進捗に応じて再生産する方式で、製品のコストの40%の人件費と製造費の浪費を削減できます。

製品ごとの生産コストは150元を例にとって、會社の製品ごとに60元の人件費と製造費用の損失を減らすことができます。これは13.5810萬件*60元/件=815萬元の在庫価値の損失を減らすことができます。

四半期ごとに100種類のこのモードを採用すれば、815萬元/種*100種=8.15億元の損失を減らすことができます。

（2）人員価値

O 2 Oビジネスモデルは市場ニーズを導き、顧客サービスを細分化することで、販売サービス（オンライン完成）、體験サービス（オフラインの実體店完成）、交付サービス（第三者物流完成）を行い、オフラインの端末人員のサービスの複雑さを簡略化し、オフラインのサービス人員數を大幅に削減し、オフライン體験サービス人員の専門レベルを向上させることができる。

各體験サービスネットワークで2名のレジ員、1名の倉庫管理者を減らすことを例にして、各拠點ごとに合計3人を減らして、端末體験ネットワークの年間給與福利費を3人*3500元/人月*12ヶ月=12.60萬元を減らします。

全國の拠點は9054軒*12.60萬元/家=11.41億元節約できます。

（3）物流価値

O 2 Oビジネスモデルは商品の流通経路を変えました。元の工場からブランド商から代理店（支社）まで販売店から顧客まで、工場からブランド商から顧客までに変えて、商品の流通時間を短縮し、流通環節を簡略化し、商品の回転効率を向上させ、ブランド商と顧客の連絡がより緊密になり、市場に対する反映情報がより速くなり、ブランド商に商品の供給を効果的にサポートし、満足させることができます。

（4）財務価値

O 2 Oビジネスモデルは業務提攜モードを変えました。元の工場、ブランド商、代理店、ディーラー、顧客の上下段階の取引関係から、工場、ブランド商、顧客の直接売買関係、ディーラーの體験サービス関係、代理店の監督管理関係になります。

従って、財務価値から見れば、會社のキャッシュフローはより速くなり、キャッシュフローに影響を與える問題及びキャッシュフローは顧客の満足度に影響を及ぼします。

會社の財務はディーラーの資金能力によってボトルネックの影響を與えず、財務の資金流動環節を大いに簡略化し、財務反応力を高めた。

　　三、 O2