中國CFOは財務マスターの道から離れています。

財務の企業管理における核心的地位を考慮して、このような新しい常態の中で、CFOは競爭とモデルチェンジに対応する舞臺中央に押されました。

問題は、中國企業の財務部門はすでに挑戦に対応する能力を備えていますか？

「2013年中國企業卓越業績財務研究」の報告書で、アクセンチュアは2011年のグローバル卓越した業績財務研究と対価分析を行い、中國企業の財務組織と國際一流財務組織（「財務マスター」級企業）の違いと格差を考察した。

アクセンチュアの2011年のグローバル研究では、世界の大手企業が530人以上の財務主管と約300人の首席幹部を対象に全面調査を行いました。

2013年、「アクセンチュア中國企業卓越業績財務研究」は95の大手企業の40%を中國500強、51%の調査參加者を企業CFOとし、エネルギー、工業設備、電子及びハイテク、建築及び不動産、消費財及びサービスなど15の業界にフィードバックしました。

標的分析を通じて、アクセンチュアは中國國內企業の財務部門と世界企業の財務組織との間に大きな差があることを発見しました。

これに基づいて、アクセンチュアは中國総會計士協會と連攜して、中國企業の優れた財務管理の成果を助力し、モデルチェンジとアップグレードを実現し、世界競爭力を構築するためのいくつかの主張と提案を打ち出しました。

洞察と発見：五大差

格差の一：中國企業は価値を核心とする財務管理の構築において、外部環境の変動に対応し、企業の持続可能な発展を確保する十分な能力を備えていない。

中國企業の財務転換のポイントは、「価値創造」を中心とした財務管理能力の構築にある。

調査では、半分近くの中國企業は戦略問題で整理し、一部の価値駆動要素を確定したが、それらを重要性によって並べ替えなかった。これらの中國企業は現在の価値に影響を與える駆動要因に重點を置いているが、未來の駆動要因にあまり関心がない。それらの戦略計畫策定は孤立しており、経営目標と予算は個別の狀況においてのみ、戦略計畫の変化に従って変化する。

比べて、國際一流企業の30%近くが企業の現在と未來価値に影響を與えるすべての駆動要因を確定し、優先順位を決めました。

同時に彼らは戦略計畫と経営目標と資源配置をリンクして、利益企業により絶えず変化する環境に適応するようにしました。

全體の企業組織で設立され、価値志向の文化を提唱するのは、職能部門が価値創造を中核とする管理能力を構築する前提である。

しかし、半數近くの中國企業は「企業全體に価値志向の文化や財務敏感度が欠けている」としています。

格差二：中國企業財務組織の業績管理能力、特に予算、資金とリスク管理などの核心能力はまだ不足しています。

今回の研究によると、中國企業の財務組織は現在もコスト抑制に追われている。

それに比べて、國際一流企業の財務管理は40%未満しかないです。コストコントロールを重點としています。

一部の中國企業のCFOは、企業予算管理が戦略計畫と業績評価につながる総合的なシステム管理活動であることを認識していますが、孤立した財務管理の一環ではありません。

しかし、多くの企業の予算は依然として財務予算の分野に限られています。また、中國の大企業はまだ靜的な予算管理段階にとどまっています。15%の中國企業は企業価値駆動要素に基づくスクロール予測で年度予算編成の流れを変えられます。

この方面で、中國企業は大いに國際一流企業に遅れを取ります。

調査によると、中國企業は資金の効果を使う上で依然として重要な課題に直面している。

中國企業のCFOは、資金コストが持続的に高くなり、資金の利用効率が低いことは、現在の資金管理の仕事に直面する主要な困難であり、次に資金管理システムの不備と資金管理リスクが比較的高いと考えられています。

中國企業が直面するリスクはますます多様化している。

CFOは外部市場のリスクに対応する必要があります。また、上下流企業の信用リスクに注目する必要があります。資金リスクなどの企業運営過程におけるリスクを管理する必要があります。

したがって、CFOはリスクマネジメントの組み合わせ観を確立し、リスクをリスクの「組合せ」として最適化と管理を行う必要があります。

調査によると、大多數の中國企業はリスクの識別と評価を行うことができますが、リスクの「組み合わせ」観はまだ形成されていません。

格差三：中國企業財務組織は卓越した運営モデルを模索し、実行力をさらに向上させる必要があり、財務共有サービスの発展においても責任を負うべきである。

過去二十年間において、共有サービスは業務サポートサービスの中で最も優位な運営モデルとなりました。

現在、全世界の500強企業のうち75%以上の企業が、ある形式の共有サービスを採用したと発表しました。

共有サービス部門は徐々に伝統的なバックグラウンド機能式の仕事モードを超えており、日に日に企業の戦略的パートナーとなり、企業の端から端までの業務問題を解決し、新たな方式で創造的に全體の企業価値を向上させています。

大多數の中國企業はすでに粗放管理から適度な集約管理に邁進しているが、日常會計操作プロセス管理の集中処理比率から見ると、中國企業はプロセスごとに共有及びアウトソーシングの比率が明らかに國際水準を下回っている。

調査によると、総勘定、出張、費用及び買掛金などは通常共有サービスまたはアウトソーシング管理分野に組み込まれている業務プロセスの中で、中國企業が共有サービスとアウトソーシングを選ぶ割合はすべて20%を超えていないが、國際一流企業の割合は35%を超えている。

格差の4：大きいデータの時代、中國企業は財務の標準化とシステムの集積のレベル、データの発掘と分析の能力の上で、まだ高まるべきです。

調査によると、情報化について、中國企業のCFOは、財務管理の標準化が企業全體で一貫していることを確保するため、今後2年間の財務活動計畫の重點としている。

それに比べて、國際一流企業のCFOは先進的な企業パフォーマンス管理ツール及び財務標準化を実施することを仕事の重點としています。

國內企業と國際一流企業の財務管理の財務情報化分野での違いは、両者の情報化の度合いの違いを反映している。

國內企業はまだ上のシステムまたは完全な情報システムの段階にあり、そして上のシステムの過程で同時に財務プロセスの統一と標準化を推進したいです。國際一流企業はすでに完備したシステムを持っています。目をより良いリーン化された企業パフォーマンスマネジメントツールの実施と使用に転向させ、會社によりよくデータの発掘と分析を行い、方策決定と創造のより大きな価値をサポートします。

格差の5：高い素質を育成して引きつけます

すでに中國企業の財務部門の直面する主要なボトルネックになりました。

高い素質の財務の人材を発見して、育成して、誘致するのは中國企業の財務組織の直面する一大の挑戦です。

調査によると、中國企業のCFOは、高技能人材を誘致するのが難しい理由は適切な給料を支払えないことにあると考えています。

調査によると、人材を留保する面で、中國企業の

個人の業績と企業の業績を結び付けて奨勵を與えることは財務擔當者を最も効果的に管理することができると考えています。國際一流企業はもっと競爭力のある給料と福利を提供することによって人材を保留して引きつけます。

どのように設定していますか

給與及び業績審査については、中國企業と國際一流企業との差があります。

賃金水準の差は、常に異なるタイプの企業間の人材流動の障害である。

それ以外に、國內企業、特に中央企業の企業文化は民間企業と外資企業と大きな違いがあります。これは異なるタイプの企業間の人材流動の困難をもたらしました。私営企業の管理は透明性に欠けています。

調査によると、一部の財務擔當者の技能は時代遅れになり、すでに中國企業の普遍的な存在の核心となっている。

全體の財務システムから言えば、ここ數年の國內財務部門の発展は迅速で、會計だけにとって、國內會計準則が國際準則に向かうことに従って、定価の移転から公正価値の議論まで國際最新の趨勢に追いつき、これらは財務擔當者に持続的な學習能力を持たなければならない。