伝統企業の転換、直面するパラドックスと矛盾

率直に言って、今まで中國には自分の管理思想がなく、自分の管理パターンがないです。

既存の管理モデルはインターネット時代の要求に適応していないので、ハイアールは新しい管理モデルを模索しています。

今日の発言は主に3つの問題をめぐっています。一、なぜ転覆しなければならないのか、革新しなければならないのか？「成功していない企業は時代の産物だけ」という理由で、すべての企業は時代の産物です。二、どのように転覆し、革新しますか？既成のマニュアルやモデルがないので、試行錯誤を模索するしかないです。三、試行錯誤の過程で、現在直面する矛盾とパラドックスは何ですか？

インターネット時代のリズムを踏まなければならない。

企業は時代のものです。

「時代性」とは、時代のリズムに乗るだけで、企業ができるということです。

だから、企業の辭書には「成功」という文字がありません。

「臺風が來たら、豚が飛ぶ」という意味です。

ハイアールは今日の少しの成績があることができます。

時代のリズムだが、今はインターネット時代のリズムを踏むことができるかどうかは未知數だ。

ある時、海外のメディアが私を取材しました。百年の企業をどう見るかと聞きました。

私は、すべての百年企業は何度も自殺して生まれ変わり、涅槃の結果だと言います。

だから、企業は百年をやり遂げるのが難しいです。

古代ギリシャの哲學者ヘラクレットは、「人は二度と同じ川に入ることができない」と言っていました。

時代はこの川のように、毎日変化しています。昨日成功した方法で今日のことをしてはいけません。

「桃花扇」の末尾の「哀江南」にも似た表現があります。「彼が朱樓を見て、彼の賓客を見て、彼の樓が崩れ落ちました。」インターネット時代には、「樓が崩れ落ちている」というのが非常に集中していました。

コダック、百年以上の企業、アメリカ文化の象徴、崩壊しました。モトローラの世界第一位はすぐにノキアに取って代わられました。ノキアはまだ第一位の座についていないので、アップルに取って代わられました。

なぜですか？時代のリズムを踏まなかったからです。

時代のリズムを正確に取るということは、時代の技術があるということではなく、技術が必要條件であるにもかかわらず、もっと重要なのは、この時代の観念を持つことです。

インターネット時代の主な特徴は三つあります。

1、ゼロ距離です。

昔は、メーカーがよく売れるかどうか、広告が重要だった。

ある時、中央テレビの局長と冗談を言いました。お金を稼ぐのは簡単です。広告を放送したら、アウディがなくなったかもしれません。

しかし、今はすべてのユーザーが直接メーカーと連絡できます。ネット上のすべての商品は分かります。価格は全部比較できます。

簡単に言えば、ドラッカーの判斷で、「インターネットは距離をなくした」ということです。

消費者は自分に最適な製品を簡単に見つけることができます。

個性的なカスタマイズの価値が強調され、大規模な「ゼロの違い」は通用しない。

2、分散式です。

資源はどこかに集中するのではなく、全世界の資源が自分のために使える。

それはファヨルの內部機能を覆してまたバランスを取って主張します。

なぜなら、內部のバランスが必要ではなく、世界のバランスが必要だからです。

3、中心化に行く。

みんなは私が中心だと言っています。誰でも意見を発表して「アナウンサー」になります。みんなが中心です。

それはコロイド制を覆した。

中心化に行くのは実質的にリーダーシップです。

従業員が把握している情報はあなたより少なくないです。なぜあなたの話を聞かなければならないですか？ハイアールは中間層を全部取り除きます。

チャールズ?ハンディには「中間層はガチョウの群れのように焼いている」というたとえがあります。神経がないので、市場の狀況を反映することができません。

アメリカ人ポール?ニューエンスさん、ラリー?ダスさんが書いた「大爆発式イノベーション」は、現在の

過去と違って、もとの基礎の上での継続的な発展ではなく、徹底的な破壊的な革新であり、徹底的な転覆性の革新であり、つまり「大爆発式の革新」であり、三つの特徴があります。

第一に、従うべき戦略がない。

今使っている戦略が見つからないので、自分で革新しなければなりません。

第二に、成長を制御することができません。

過去の成長は、今年は10%成長し、來年は12%の成長を目指しています。今は倍速成長、すなわち「蓮池効果」です。蓮葉は池の中で毎日倍増しています。

去年、馬雲さんはハイアールに來ました。彼は私が今は「成長」したいとは思わないと言いました。當時、ネット取引額はすでに一兆元に達しました。全世界の実體店は一兆元のウォルマートしかできませんでした。

馬雲の成長は非常に速いです。

なぜですか？このネットは大きすぎて、全世界をカバーします。

昔はできませんでしたが、なぜですか？あなたのカバーが少なすぎます。

第三に、発展を阻止することはできません。

この業務だけでなく、全體の業務の発展は非常に大きいです。

また、2人の作者は、もしあなたが転覆的なイノベーションの機會をつかんだら、すぐに次の機會を探さなければならないと指摘しました。そうでなければ、あなた自身は転覆されます。

試行錯誤：戦略、組織と給與

ハイアールの戦略はどう変わりますか？元の課階制から上級から命令、下部執行からユーザーを中心とした人が一つになります。

「人」は従業員で、「単」はユーザーで、「合一」はつまり內部の従業員とユーザーをつないで、取引先に価値を創造してもっと大きくなって、創造が小さいほど得られます。価値を創造できないなら、離れるべきです。

アメリカの人格哈拉杰達基は「システム思考」の中で、組織転換は三つのモードがあります。思想のない機械モードから単一思想の生物モードまで、最終的に複雑で、多思想の文化モードになります。

企業を紹介して、「思想のない機械モード」は工業化初期です。「単一思想のバイオモード」の企業は一人です。社長はとても強くて、この組織を連れていけば大丈夫です。もしいつもだめなら、組織もだめです。

ハイアールの社員は市場の機會を見たら、上司の話を聞かなくてもいいです。自分で起業します。

ユーザーがいる限り、他の資源もハイアールの內部にあるとは限りません。

今はユーザーがネットにいます。直接対話できます。

私達のスローガンは「私のユーザーは創造します。私の価値を超えて共有します」です。

私たちは「企業は人であり、人は企業である」という意味で、すべての人のために創業のプラットフォームを作って、ハイアールを小さくして、小企業は市場で成長して、大きな企業になるという意味です。

小企業はユーザーの需要に応じて、絶えずに革新し、絶えず改造し、反復の中でリードを実現する。

伝統的な時代の製品開発は「滝式開発」で、時間が長くて、不可逆で、問題が発生しました。

反復開発はユーザーと対話しながら、実際にユーザーが參加した試行錯誤の過程です。シリコンバレーの言葉のように、「第一世代の製品があなたを恥じることができないなら、それは遅すぎます。」

伝統的な「ブロードバンド?岡級給與」の最大の問題は市場とリンクしないことです。

現在、ハイアールは自分で「二次元ポイント」を模索しました。橫軸は一般企業が採用している「企業価値」です。例えば、売上収入、利益、市場シェアなど。

縦軸はユーザーを中心とした「ユーザー価値」、「ネットワーク価値」です。

お客様とお客様は違います。お客様と企業の関係は取引完成までです。お客様はフロントエンドの設計から全行程參加します。

ユーザーの価値はネットの価値にあります。

メットクラフトの法則によると、

価値はネットワーク規模の二乗に比例する。

ネットワーク規模は主に2つあります。一、ネットワークノード、二、參加ユーザー數。

ノードが多いほど、ユーザーが多いほど、ネットワークの価値が大きくなります。

ユーザーは絶えず彼らの需要を記録します。これらの需要に応じて製品を改善し、ユーザーと共に発展していきます。

ハイアールはネットの価値を3つの重要な點に分けています。

「反復」とはユーザーと対話することである。「曲がった點」はネット効果の爆発點であり、この段階に入ったら企業の発展は當を得ない。

また、國際的に通用する360度評価システムも放棄しました。

最初は、これは無理かもしれないと言いましたが、中國文化では絶対役に立ちません。

今はユーザーの直接評価に変えます。

例えば、ハイアールの物流はユーザーに「約束通りに配達し、タイムアウトは無料」という承諾を與えます。

起業家チームのインセンティブメカニズムの設計は、アメリカの経済學者ヘルヴィッツが提出した二つの原則に適合する必要がある。

いわゆる「制約に參與する」というのは自分がやりたいのであって、彼を無理やりにさせるのではなく、「激勵し合う」ということです。個人の所得と會社の所得は相補的で、個人の創造が多ければ多いほど、會社は多くなり、個人も多くなります。

構造は必ずよく設計して、従業員と會社にゲームをさせないでください、上とゲームをしないでください、彼自身と自分にゲームをさせます。

指導者として、部下とゲームをしないでください。メカニズムを設計できます。

莊子さんの話はとても上手です。「知っていますが、萬人が謀ったのです。」

ハイアールの管理革新の目標は「三化」です。企業のプラットフォーム化、従業員の創客化、ユーザーの個性化。

インターネット時代の駆動力は、従來の経済時代の規模と範囲経済ではなく、プラットフォームであり、資源を迅速に配置する枠組みである。

もちろん、すべての人が利益を得て、利益共同體を形成することができるかどうかが前提です。

イタリアのマキャベリにはいい話があります。もし一つのことがすべての人に利益をもたらすことができないなら、このことは成功しないし、成功も長続きしないです。

企業のプラットフォーム化の目標は、規制圏ではなく生態圏です。

生態圏は何ですか？森のように、木は毎日死んでいますが、毎日も生きています。総體的に生気に満ちています。

昔の企業は剪定した花園で、見た目は綺麗ですが、個性がないです。

社員は元々何ですか？執行者です。何をすればいいですか？

今は一人一人が創客であるべきです。個人化とデジタル化を結合した創業者です。インターネットは多くの資源を集めることができます。

すべてのユーザーは彼の個性を持っています。

整然とした製品ではだめです。

アメリカ人のチャック?マーティンが書いた「勝負攜帯端末」によると、消費者は今は「買い物に行っている」ではなく、いつでもどこでも家でも車でも道でも買い物ができる。

そして、體験がうまくいかないと、彼の気持ちをニュースに変えることができるというケースが多すぎます。

インターネットの時代に、カントは「人は目的であり、道具ではない」という教えに耳を傾け、実踐する価値があります。

カントは、すべての人はあなた自身であろうと、他人であろうと、自分と他人を道具にしてはいけないと言います。

従業員、消費者、企業指導者、パートナーなどがそうです。

だから、私の考えでは、異文化の融合自體は疑似命題であり、もしあなたが人を尊重することができれば、どの國の人でも同じです。例えば、人が西洋料理を食べていて、ある人が中華料理を食べていますが、栄養はその本質です。

パラドックスと矛盾

アメリカ