ウォルマートモデルは輝きを再現できるか？

ウォルマートは本來の価値に戻りつつあり、中國ウォルマートのモデルも米ウォルマートに歩み寄っている。ウォルマートは記者の書面インタビューに答え、「ウォルマートは中國市場に自信や競爭力を失っていない。逆に、市場の変化に合わせて自ら変革していることを意味する」と述べた。しかし、問題は、ウォルマートが最適な狀態に戻っても、その固有のモデルが目まぐるしく変化する消費市場に適応しているかどうかだ。

実際、ウォルマートは近年大幅に減速しているかくだいそくど。業界機関の統計によると、2012年までにウォルマートの中國での年間平均出店速度は50店前後だったが、2013年からは3年で100店を新規出店するまでに低下した。

にあるインターネットの衝撃を受けて、中國ひいては世界の消費者はショッピング需要に大きな変化が生じる。実店舗で買い物をする消費者は飲食や食品、特に生鮮に需要が旺盛で、非食品類の中には電子商取引の衝撃を受けて徐々に萎縮しているものもある。

「外資系量販店の強みは非食品類で、この部分の粗利益率は52%に達しているが、將來の消費者はこの部分の消費力を電子商取引に移し、ウォルマートのような外資系量販店に大きな挑戦をしている」と小売業専門家で上海尚益企業管理コンサルティング有限公司の胡春才社長は記者に語った。

一方、本土の地域小売業者は革新の面でウォルマート、カルフールなどの外資大手をはるかに超えており、地域市場から見るとウォルマートよりも競爭力が高い。

例えば、物美は北京、華潤萬家は深セン、蘇果スーパーは南京、永輝スーパーは福建、歩歩高スーパーは湖南、家悅スーパーは山東で、上記本土企業の現地での市場占有率と経営能力はウォルマート、カルフール、TESCOなどの外資スーパーを上回っている。ウォルマートにとって、米國で成功に頼るモデルが中國で輝きを再現できるかどうか、「象」が直面する挑戦は小さくない。

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どのような自主経営モデルを採用するかは、デパート自身のニーズに基づいて制定することができる。例えば、デパートは一部のブランドを選択し、一部の資金を投入し、直接メーカーと共同経営し、共同管理することができる。これにより、デパートは商品に敏感に反応し、売れ行きの悪い商品はメーカーが直接交換し、雙方は商品の在庫と回転周期、帳簿整理周期を定義し、これにより、デパートの粗利益を高めることができ、在庫が多く出ることもなく、メーカーの資金問題と入場通路問題の解決を助けることができる。

同時に、デパートは商品の使用機能に応じて、商品族の群集店を設立することもできる。主體的な配置と同時に、デパートは商品を細分化し、統合し、商品の関連性と機能性から著手し、商品群の機能性に延長し、商品機能の組み合わせ店を設立することで、より多くの消費者の異なる需要を満たすことができる。

この形式はデパートが商品の品質、デザイン、機能連帯性とサービスの延性を重視し、消費群の消費需要を研究することを要求している。

例えば、現在、消費者層の人口構造は高齢化に向かって変化しており、高齢者は高客単価の商品に対する需要が多くなく、商品の性価格比を重視し、彼らは便利さ、健康、懐舊を追求し、コミュニケーション、配慮、尊重を必要とし、忠誠顧客にもなりやすい。デパートは數百平方メートルで中高年用品を取り扱うことができ、服裝、靴の帽子、セット用品を含む。アウトドア旅行品もあれば、下著のアクセサリーもあり、保健や生活用品もあり、製品は機能性に伸び、ブランド性のエピタキシャルを縮小し、サービス性の機能を増やすことができ、老人は専門庁內で體重を量り、血糖値を測り、血圧を測り、新聞を読み、全面的な個人ファイルを構築することができ、専門家と長期的な顧客のつながりがあり、ここで高齢者の集積センターになることができる。

また、デパートはお金を押して仕入れて経営するモードを採用して、直接メーカーと相談して、選んだ商品の総量に基づいて、代金をメーカーに支払って、もし販売中に問題が発生するならば、メーカーは交換（一定の時間期限が必要）を與えて、1つの経営周期はメーカーと1回決算します。このような経営方式は雙方の需要を同時に解決した。