社長はどうやって激勵の仕組みを使いますか？

実際には、これらの問題の真の核心原因は従業員にあるのではなく、リーダーにあるのです。あなたの激勵メカニズムに問題が発生して、この結果が現れました。部門に問題が発生した時、主管は自然に第一責任を負うべきです。

どの企業にも自分の激勵の仕組みがあります。例えば、ある社員の期待値は月収3000元で、彼に1000元を追加しました。社員の期待値が高くなっていない時、また500元まで上げました。もし特殊な狀況が発生したら、収入を3000元に下げる時、矛盾が現れました。彼は仕事をサボり、人を走らせます。このようにあなたの激勵メカニズムは科學的な意義を失いました。

では、どのように激勵の仕組みを使って、會社のほとんどの従業員を走らせますか？社長は激勵の武器を使う時、促進の動力を発揮するために、激勵の道をよく知っていなければなりません。

感情は買うことと信じることを意味します。ある指導者と従業員の感情はとても良くて、みんなは兄弟です。自分の威信がますます悪くなっていることを発見しました。なぜかというと、従業員はいつも老総だと感じています。みんな兄弟です。誰も離れられなくなりました。感情は社員の仕事に対する承認を伝達し、その能力と人柄に対する信頼を伝達します。時には従業員が疲れて彼の肩をたたいています。一言も言いません。いつも言いません。時に起きる効果は従業員が神経を揉ん。いい効果を発揮しました。

幇帯の核心はつまり身教が言語より大きいです。模範と模範の力は無限ですが、多くのマネージャーは困惑しています。私はあちこちで手伝いをしています。なぜ部下の効率はますます悪くなっていますか？あなたの模範はすでに何事も自分でしなければならないことになっています。そして自分の操作過程によって、あなたの各部下に要求します。時間が長くなりました。部下はもちろん楽にあなたを待ってやります。従業員の疾風迅雷のごとく、自分の身は正しくない。

　　訓練激勵の中で重要な位置を占有して、育成訓練は特に年齢の若い成長している部下に対してもっと魅力があって、“訓練を享受するのが最も良い奨勵です”は科學的な道理があって、しかしあれらに対して一定の業績の相當する経験がある部は下りてきて、精神が激勵するのはすでに重要ではありませんて、指導者の個人の魅力と會社の將來性は潛在的な育成指導力です。積極性異動できないので、指導者は會社の位置でもっと高くて、その潛在的な作用はもっと大きくて、あなたの個人の素養は會社の発展の望みを代表して、だから育成訓練の別の1つの意味は自分を指導してまず育成します。

　　奨勵金は使うものだ。過去に賞の根拠があり、賞與には物質的な奨勵と昇進の奨勵が含まれていますが、この現象は家族型企業の中で特に現れやすく、指導者が喜び、奨勵の決定を発表します。制度もあれば、個人向けのものもあります。賞を発表します。ある形式で天下に報告します。ある指導者は社員にボーナスを出します。まだこそこそしています。他の人が知っていると心配しています。結果は紙に火を包んで、賞は堂々としています。賞は賞の対象となります。