子供服業界の競爭の核心は「回帰」です。

過去10年間に、赤黃藍集団有限公司の葉顕東會長は従事していませんでした。子供服主業以外にも投資、不動産、鉱業など多くの産業に及んでいます。しかし最近、葉顕東は自分がもう「浮気」できないと気づき、「帰心」するようになりました。
子供服業界の競爭の核心は「回帰」です。

葉顕東さんは記者に、前に他の人が何をしているかを見たら自分もやりたいと言いました。他の人が上場して、自分も上場するつもりですが、問題は自分がどのような企業をやりたいのかを知ることです。やり方によっては結果が違ってきます。いくつかのことは努力したら結果がいいとは限らないです。彼は今では「心安」や「平和」を使って自分を戒めています。彼は「世界が複雑で、必要なのは専一で、極致にこそ差別化があり、口コミがあって、ファンがいる」と見ています。

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博士ガエル國際ホールディングス株式會社の副社長、呂奕昊氏も本源回帰の重要性を認識している。彼のビューでは、企業がある程度まで発展すると、いくつかの多様な産業を補完することができますが、盲目的に産業の多様性を超えてはいけません。「汎多元化は企業の発展にとって致命的な災難です。まだ慣れない分野に入ってから適応できるかもしれませんが、深く入ると非常に大きな抵抗があり、他の分野の企業が子供服業界に入るようです。」

「多元化は企業の管理半徑を薄くし、末端に觸れることができない。昔は壁を手に打っていましたが、多様化して綿の上に打ちました。呂副院長は、企業は自分が何でもできると感じないでください。やはり専門的な仕事をします。

これに対して、溫州佳諾服飾有限會社のケケの木のブランドの理事長の王は鬱々として深い感銘を持っています。彼女の紹介によると、ケケの木はかつて「欲張り」で事業を大きくして、下に子供を作りましたが、販売店と市場は受け入れられず、作っていませんでした。最終的にはやはり子供の位置付けに戻ります。

「やはり一心不亂に、製品の研究開発を重視し、製品の品質を厳しくコントロールし、特別な年齢層の子供の需要、変化を考え、安心して元の優位分野をしっかりと行います。どれぐらいの規模を作る必要はないです。」王郁さんは「少年服」というと、みんなすぐに「ケケの木」を思い出してほしいと話しています。

東莞市のティム翔服飾有限會社の社長ペ?リーから見れば、天は公平で、あなたはあらゆる分野で強いはずがないです。企業はまず生存をよくしてから発展について話します。

ペ?ジン氏は、どの商品も消費者のニーズを出発點とし、他の商品はすべて錦上花を添えると述べた。経営者は復帰します。服裝本質的な心理狀態で服裝を経営しています。山に會うのは山の時代です。

佛山市南海區弗格平治服飾有限公司の會長慶雲氏も、將來のブランド競爭の核心は消費者を中心とするユーザーの考え方の変化に由來すると述べた。消費者は感性消費から理性消費に転向して、彼らは最も適當な価格で、最も楽しい方式で自分の満足できる商品を消費したいです。

王鬱と同じように、福建グリーン集団有限公司の趙建河董事長も、商品の口コミはブランドの最高の宣伝であり、製品の研究開発と革新を重視し、子供服にもっと特色があり、成人化と同質化を避けるべきだと考えています。

北京嘉曼服飾有限公司の程琳娜理事長補佐は、未來子供服と考えています。市場の競爭は製品と価格の競爭だけでなく、ブランド価値とブランド文化の競爭です。

「優秀なブランドはトップの製品開発能力を必要とするだけでなく、有利なブランドイメージの大量かつ効果的な関連事実が必要です。マーケティング行為、伝播行為、個人行動などを含め、これらはブランド価値観の動態的表現である。程琳娜さんは言います。

程琳娜は競爭の中でブランドの特質を堅持して、対抗の中でブランドの核心を改善して、発展の中でブランドの目標のブランドが時間と市場の鍛練に耐えられて、生命力があって、影響力の子供服のブランドになりますと表しています。

製品をしっかりと行い、端末市場での競爭力を確保するためには、サプライチェーンの最適化に欠かせない。

サプライチェーンの最適化

「どのブランドにとってもサプライチェーンは重要です。どうして國際ブランドの倍率は私達より低いですが、利益は私達よりずっと高いですか？一番重要なのはその背後に強大で迅速で効果的なサプライチェーンシステムがあります。中國服裝協會の陳大鵬常務副會長はこう述べた。

彼の紹介によると、江蘇晨風集団は毎年4000萬件の生産量を持っていますが、そのうち3000萬件はユニクロに作られた加工です。朝の風とユニクロの協力はサプライチェーンの全面的な協力であり、糸の仕入れから織布、捺染、デザイン、縫製、物流など多くの環節に至る。

これに対して、バラバラ事業部の徐波総経理は非常に感心しています。最近は優秀なサプライヤーを探しています。東レに一番いい布地を探しに行きます。一番いいズボンの生産工場に注文して、ユニクロにカードを貼る企業を探して協力を求めています。

多くの企業家は市場出身で、ルートの建設、市場開拓、ブランドの普及に力を入れています。サプライチェーンに関心を持つことは少ないです。サプライチェーンには生産監督や購買監督がいれば十分です。実はサプライチェーン管理の知識が大きいので、企業家が時間をかけてよく研究する必要があります。徐波は感嘆した。

徐波から見ると、服裝ブランド企業はもっと多くの時間をかけてサプライチェーンを統合し、最高の品質を作り、最適な価格で消費者に最高の體験を提供します。市場需要、これはブランド企業の優位です。

呂奕昊もサプライチェーンは企業にとって非常に核心的な問題だと考えています。博士ガエルは毎年何億元もの仕入れがあります。體が大きいので、多くの加工企業が會社の注文を受けたいです。一つの注文によって引き起こされる価格競爭は普通です。

「その時點で大きなサプライヤーは小さいサプライヤーより価格が高いかもしれませんが、大きなサプライヤーがブランドをサポートすることを考慮していないなら、システム化されています。加工費を節約できても、品質は保障されていません。迅速な反応速度も足りないので、在庫が発生しやすいです。」呂副院長によると、企業が一定の規模に達したら、必ず優秀なサプライチェーン體系が必要だという。

広東省の小豬班納服飾株式有限公司の張良義會長は30年間の服飾加工を行いました。サプライチェーンに対して明確な認識を持っています。

張良義によると、多くの企業が大規模になると、「大企業病」が発生しやすくなり、一つの注文書は二重に剝ぎ取られ、元の一元のコストは二元に増加され、品質はまだ保証されていません。ブタのバンナは自分のサプライチェーンのビジネスモデルを革新して、注文書を加工企業に送るのではなく、製品を設計してからコスト計算を行い、最終原価を確定して、また注文書を購買部の各グループに配って、各グループから企業に注文してもらいます。

加工からスタートしたので、湖州の今童王服裝有限會社の董事長濮新泉は湖州で數百人規模の工場を殘して、內部サプライチェーンを作っています。去年から彼は先進的な設備を導入して、サプライチェーンの體系を全面的にアップグレードしました。効果はとても良くて、コストも多く下がりました。

実際には、車の縫製時間は短いですが、多くの時間は運搬に浪費されています。去年、會社はハンガーシステムを導入して、數ヶ月でやってきました。とても感動しました。効率だけではなく、労働者の顔、精密化管理、標準労働時間の制定も大幅に改善されました。濮新泉は言った。

明らかに、未來の子供服業界の発展の新しい常態に対応して、子供服企業はサプライチェーンを最適化した上で産業復帰を行わなければなりません。