ディスカウント系小売業(yè)者のタギット氏がカナダから撤退

「簡(jiǎn)単に言うと、カナダ支部は毎日損をしている」とタギットCEOのブライアン?コーネル氏は述べた。「試算を経て、利益を達(dá)成するには早くても2021年になることが分かった」。そのため、2015年1月15日、タギット氏はカナダ市場(chǎng)からの完全撤退を発表した。

経営データを見(jiàn)ると、2014年第3四半期のカナダ支部の売上高は前年同期比43%増の4億7900萬(wàn)ドルを記録したにもかかわらず、しかし、営業(yè)損失は前年同期比12%減の2億1100萬(wàn)ドルに達(dá)した。

これにより、平方フィートあたりの収入は140ドルにすぎず、コストは300ドル近くに達(dá)すると推定されていますが、このコストは損益分岐點(diǎn)にすぎません。そのため、ウォルフ研究グループアナリストのスコット?マスキン氏は、タギット氏が損益分岐點(diǎn)を達(dá)成するためには、今後數(shù)年以內(nèi)に少なくとも毎年21%の成長(zhǎng)でなければならないと述べた。このデータは現(xiàn)在の実店舗ではほとんど不可能だ。

の場(chǎng)合小売業(yè)地域、立地はすべての核心であり、店舗のターゲット層と大きな関係があるからだ。

実際、タジットはカナダの133店舗のうち、120店舗以上が2013年にカナダ本土のディスカウントストアZellersから買収された。タジットが直接カナダ市場(chǎng)に進(jìn)出したように見(jiàn)えるが、これらの店舗の問(wèn)題は多い。

問(wèn)題は、店舗數(shù)が膨大であるにもかかわらず、その位置は基本的にローエンドの消費(fèi)エリアの近くにあり、タギットの伝統(tǒng)的な位置づけである中産層の顧客から少し離れていることだ。

そして全體的には、これらの店舗はデザイン的にはタギットのイメージに合わず、買収価格は18億ドルにすぎないにもかかわらず、タギットのイメージに大きく影響している。そのため、これらの店舗をタギットの伝統(tǒng)的なイメージに改裝するだけでもお金がかかります。

文化的にはカナダと米國(guó)は非常に似ており、カナダに進(jìn)出した後、タギットは文化による経営リスクに直面する必要はないが、タギットがカナダで直面しているのは文化の違いではない。

両國(guó)の違いは人口の數(shù)にある：米國(guó)の962萬(wàn)平方キロの土地に約3億2000萬(wàn)人の人口が分布し、1平方キロ當(dāng)たり平均33人、カナダの998萬(wàn)平方キロの土地には3550萬(wàn)人しかいない。これはカナダが1平方キロ當(dāng)たり3.5人しかいないことを意味し、これは米國(guó)の10分の1程度に相當(dāng)する。

つまり、人口だけで考えても、米國(guó)のタギットに比べてカナダ店はかなり「広い」と言える。したがって、コストを見(jiàn)ると、カナダの顧客1サービスあたりのコストは米國(guó)の顧客の10倍近くになります。

そこで、2014年12月のクリスマス前に、コーネルCEOはカナダのオタワとケベックにある店舗を訪れて考察した。いずれもカナダで最も人口が密集している地域である。同業(yè)者の経営陣は、「これらの店はとても混雑しており、通常、クリスマスシーズンが最も盛り上がるはずだ」と話している。そして、彼が見(jiàn)たこれらの店は商品の在庫(kù)が比較的に良い。

コーネル氏は、「クリスマスシーズンは最も忙しいはずで、第4四半期のデータを試算したが、殘念ながら大きな変化は見(jiàn)られなかった」と話した。

それだけでなく、米國(guó)市場(chǎng)に比べて、タギットカナダ支部の電子商取引業(yè)務(wù)もほとんど行われていない。これは電子商取引ショック下の実體小売業(yè)にとって、客足を引き付ける重要な手段と言えるが、タギットはそれを捉えていない。

ディスカウント系小売業(yè)者として、タギットの競(jìng)爭(zhēng)相手はウォルマート、コストコ（Costco）など、世界ランキング10位の営業(yè)収入を持つ小売業(yè)者である。

カナダ市場(chǎng)では、問(wèn)題がさらに深刻で、多くの本土小売業(yè)者もタジットのライバルになっている。そこで比較してみると、消費(fèi)者はタギットの商品がより高価であることを発見(jiàn)し、同時(shí)に品質(zhì)も他の小売店と同じレベルにあるだけであることを発見(jiàn)した。そして、タギットがカナダに進(jìn)出すると、ウォルマートは直接価格戦を巻き起こし、準(zhǔn)備のできていないタギトはこの競(jìng)爭(zhēng)にほぼ完敗した。

タジットは非常に速くカナダ.ビジネスを展開(kāi)しましたが、サプライチェーンは需要に追いついていませんでした。なにしろ、最初から120以上の店舗に供給する圧力は極めて大きい：多くのカナダ人消費(fèi)者が両國(guó)の國(guó)境を越えて、米國(guó)のタジト店舗に購(gòu)入に來(lái)ることが多い。しかし、タギットが家の前に著いた後、カナダの顧客は棚に品切れが多いことに気づいた。ほとんどの製品が品切れになったことがある。

さらに興味深いことに、消費(fèi)者は、値札に割引が表示されているにもかかわらず、棚には何もなく、一般的な商品は価格が高いだけでなく、棚いっぱいに並んでいることに気づいた。また、製品自體から言えば、カナダの店舗にはアメリカの店舗にあるようなユニークなブランドやプライベートブランドはほとんどありません。

タギット（カナダ）の経営陣は、有名なブログサイトGawkerへのメールで、店舗の管理職として、物流センターの自分の店舗に毎日どんな商品が必要なのかさえ教えられなかったと述べ、「店の卵や牛乳が売り切れたら、私たちは天に任せるしかなく、翌日のトラックがこれらのものを持ってくることを期待する」と述べた。

また、タギットの管理基準(zhǔn)によっては、棚ごとに何を防ぐかが規(guī)定されているため、商品がなければ、この棚はそこに「空にする」しかありません。最終的には、タギットは品薄が深刻なだけでなく、価格面でライバルたちと競(jìng)爭(zhēng)することができず、失敗も避けられない。