鄭永剛：実業から金融への投資ロジック

今年57歳の鄭永剛さんは、スギのスーツを著て有名になった実業家ではなく、彼の役は更に活躍する投資家のようです。1989年にスギスーツを創立して、鄭永剛はアパレルからリチウム電池材料まで、レアアース鉱山を買収して上流産業に進出しました。ここ數年、彼は大量の金融投資を行いました。

彼は他の人がやったことのないことをするのが好きで、「無から有を得て、山に迎合して道を開く」という國家戦略に合致する産業に対して、前もって新鮮さを味わってみたいようです。鄭永剛さんはどのようにして実業から金融までの乗り越えを完成しましたか？彼の投資ロジックはどうですか？

　　記者：スギグループは一家です。服裝起家した企業も多くのブランドを持っていますが、今はスギの業務範囲が広くなりました。現在の業務構成はどのようなものですか？

鄭永剛：過去杉はアパレル企業であり、業界で一番早い上場會社でもありました。1999年以降はリチウム電池の材料に參入し始めました?，F在は世界最大のリチウム電池の正極材料、負極材料総合産業會社であるべきです?，F在、スギは産業資本と金融資本が融合した企業で、対外的には実際の上場會社が3社あり、3社の株主の業務プレートも比較的総合的です。

　　記者：スギグループの傘下にはリチウム電池の材料を作る以外に、電気自動車の研究院があります。將來は新エネルギー自動車の全産業チェーンにどのような配置がありますか？

　　鄭永剛大勢から見れば、インターネット時代以降、次は環境エネルギーの大時代かもしれません。私たちは早くから新エネルギー資產に足を踏み入れています。産業チェーン自動車研究院の核心は將來、自動車、特に新エネルギー自動車を製造することです。新エネルギー自動車のサービス研究も含めて、今はイスラエル、アメリカに研究開発機構があります。

今私達の新しいエネルギーの配置も始まったばかりで、これらはすべて上場會社が具體的に行って、最近模範車を作ることを始めて、新しいエネルギーの自動車を出すことを含みます。

　　記者：今は多くの銀行に出資しているだけでなく、保険、先物などの分野でも多くの參入があります。保険資産は上場するつもりがありますか？どうやって実現しますか？

鄭永剛：金融は以前は國家によって獨占されていました。この二年間の開放後、民間企業も參入し始めました。スギグループは比較的早い段階でこの分野に入りました。今考えているのは主に保険會社を規模にしています。將來は上場やシェル上場を考えています。しかし、この二年間は上場を考えません。まず規模を大きくして、革新的な保険會社を作ることが急務です。

革新型保険會社はどうやって作りますか？今の大部分の企業はゼロ保険をやっています。規模はとても速いですが、最も核心的なのは庶民の未來の養老産業などで、肝心なのは製品の革新を通じて、これらの産業にサービスします。

　　記者：スギグループは元々の主力アパレル産業の位置づけと計畫はどうなりますか？

鄭永剛：杉のグループ全體にとって、衣裝プレートはまだ黒字ですが、占める割合はもうそんなに大きくなくて、大體20%ぐらいです。今は20のブランドがありますが、その中の一部は合資ブランドです。杉ブランドの規模は一番大きいです。

スギは最初は純粋な服裝會社で、ファッションプレートはまだ革新を続けています。ブランドの向上によって、中國のブランドはなかなか上がりません。大衆ブランドは中國のものです。本當のブランドはフランス、イタリアがメインです。中國はデザイン、ブランド文化理念などから更に昇格させて、世界ブランドの仲間入りを目指しています。

実際の支配人の角度から、服裝ブランドは発展を維持するだけではなくて、まだ昇格させなければならなくて、服裝がファッション産業なため、夕日産業ではありませんて、絶えず一心にブランドの価値とデザインの理念を世界の潮流に追隨するのでさえすれば、やはりしなければなりません。

　　記者：杉さんは服裝から他のよく知らない分野に入ったのです。これらの資産業界についてどう考えていますか？他の企業のモデルチェンジにはどんな參考になりますか？

鄭永剛：國家は産業のグレードアップの転換を打ち出しています。私達は3年から5年前にやり始めます。

私たちは新しいエネルギーが將來発展する産業であることを認識し、討論を行い、最終的にはリチウムイオン電池材料に足を踏み入れました。本社が上海に來たら、上海は將來國際金融中心に違いないと考えています。

私たちはボスとして、できるだけ上海にいないで、全世界で走って、大きなマクロ経済の趨勢を研究して、これらの成り行きによって判斷します。

今國家はモデルチェンジの時期に入って、マクロレベルで、今やっている産業が國家の発展戦略に合致しないことを研究します。微視的に、自分の技術、ブランド市場、消費者に関連して、自分の位置づけをはっきりさせてください。

モデルチェンジした企業家たちは萬能ではなく、製造業をして、勤勉、知恵によって成功するかもしれませんが、同じ方法で世界を跨ぐのは無理です。スギの転換が成功したのもこのようです。當時リチウム電池材料を作った時、國家に炭素研究所がありました。唯一の研究所です。私はこの研究所に接ぎ木しました。服を作る人にむやみにリチウム電池を作らせたら、成功する確率はほとんどゼロです。保険をするのも同じです。一番優秀な専門の保険者をCEOにしてください。専門のチームで経営しています。自分でやるなら、失敗するかもしれません。

　　記者：今より多くの精力は投資で、実體企業に対しては一歩一歩後に退いて、息子に後継をさせたいと考えていますか？

鄭永剛：息子が後継を望んでいない、喜んでいるかどうかが核心です。息子がエリートであれば、父親がやっていることも好きです。もちろん引き継ぐことができます。

「創一世代」は多くの困難な過程を経て、時代のチャンスを摑みたいと強く願っています。第二世代は違って、継承できるかもしれません。この法則によって、すべての富豪は後継者ができますが、成功する確率はとても小さいです。

企業を管理するには専門的なエリートチームが必要です。次の世代が経営しないなら、株主だけになり、専門家を雇ってやるほうが、富の継続に有利です」と話しています。