卜蜂蓮の花の持続的な損失は數度でモデルチェンジされ、ビジネスモデルの苦境が解けない。

卜蜂蓮の花の最新の財政報告によると、2014年の通期の赤字は5840萬元である。

これはすでに卜蜂蓮の花の3年連続の損失です。2013年の會社の損失は9680萬元で、2012年の損失はさらに3.92億元に達しました。

同花順のデータによると、15年間で、卜蜂蓮の花の損失は11年間にわたり、累計損失額は16.45億元に達し、スーパーチェーンの上場會社では極めて稀である。

この泰籍の華人の謝氏の家族が作った小売業のスーパーマーケットの中國の道はどうしてこんなに厳しいですか？長江の新聞記者は卜蜂蓮の花の數名の人に連絡しましたが、その中にはすでに離職しています。

業界関係者の分析によると、人事調整が頻繁で、業務が不安定で、配置が不利であるなど多くの要因で、卜蜂蓮の花はすでに先入優勢を失っています。一方、単店形式の大売場業態ビジネスモデルはすでに現代の商業ブームに遅れています。

公開情報によると、卜蜂蓮の花は今年新たに5つの店舗をオープンします。配置は全部競爭が激しくない三四線都市にあります。

これに対して、研究者は、もし卜蜂蓮の花が立ち遅れたビジネスモデルを根本から解決できないならば、時代に合わないで、依然として損失の「魔法」を抜け出すことができないと思っています。

戦略調整を経た卜蜂蓮の花は中國では依然として好転していません。

最近、卜蜂蓮の花が発表した2014年の業績報告によると、卜蜂蓮の花の売上高は109.12億元で、同0.3%の微増だった。

営収はやや改善されたが、連年の赤字の勢いはおさまらなかった。

2013年の損失は9683萬元で、2012年の損失はさらに3.92億元に達した。

これに対して、卜蜂蓮の売上高が増加したのは、昨年4店舗をオープンしたことによる収益のためだと説明しましたが、この収益はまた、親會社正大グループの全資本子會社WSLに7店舗が売卻されました。

損失の縮小は主に粗利率の増加、厳格な支出管理によって他の収入の純額の減少の影響を相殺します。

公開資料によると、香港では

の卜蜂蓮の花親會社はタイの正大集団です。

1995年、正大集団はウォルマートと提攜し、易初蓮の花を中國に導入しました。

」上海に開業しました。

2008年の初めの蓮の花は卜蜂蓮と改名されました。

長江の新聞記者が調べたところ、2000年から15年間、同社は11年間の純利益損失を計上し、累計損失額は16.45億元に達した。

二級市場では、卜蜂蓮の花の株価もすでに仙株になっています。

一方、卜蜂蓮の花の長期的な損失を伴うのは

潮がさす

ブハチ蓮の花公告によると、昨年4月、會社は7つの損失店舗を親會社正大集団の全額子會社に売卻した。

また、北京にある2つの店舗は閉店の知らせを伝えています。

武漢では、漢口黃孝河路にある竹葉山店はすでに「3月22日鉄定清倉」の閉店公告を張り出しています。

以前、卜蜂蓮花は物美商業に天津のスーパーで全部売りました。

閉店、縮小と同時に人員削減です。

早くも2012年には、卜蜂蓮の花が大幅に削減されたという噂がありましたが、まだ確認されていません。

しかし、以前のメディアによると、卜蜂蓮の花の高層人員の入れ替わりが頻繁である。

3月18日、長江商報の記者は多くの人に連絡しました。その中には2人のメディアのコミュニケーション関係者がすでに退職したと表明しました。もう一人は間もなく退職すると表明しました。

3月15日午前11時ごろ、週末の買い物のピークです。長江の新聞記者が武漢市のキョウ口區寶豊路にあるブバチ蓮のスーパーを訪れたところ、10個以上のレジは3つしか開けていませんでした。

スーパーでフナを二匹買いました。中年の夫婦は長江の新聞記者に対して、ブバチの蓮の花の経営は特色がないと言いました。ここで魚と調味料を買います。

しかし、これとは対照的に、武漢の地元の他の商業超のショッピング広場では、人の流れが織られています。外資系スーパーのメトロ店の外に大きな駐車場があります。

初めて中國に進出した外資系スーパーとして、なぜ先勢を失い、長期的な損失が発生したのですか？

北商商業研究員がこのほど発表した調査報告によると、スーパーマーケットの主業経営において、変化に富む市場戦略と頻繁な高管流動は、卜蜂蓮の花の中國での発展を困り果てている。

公開情報によると、卜蜂蓮の花の高管の交代は確かに頻繁です。

ここ三年間だけで見て、2012年、卜蜂蓮の花は重大な人事調整を迎えました。前のウォルマートの高級管理職の陳耀昌は卜蜂蓮の花CEOとして働きました。

陳さんは変革を試み、開店を加速し、ハイエンドの業態スーパー生活館の普及を試みました。

ただ、陳さんの大なたを振るっても、日に日に衰退する業績を阻止しないと、その地位は調整されます。

わずか一年後、李聞海は副會長兼CEOに任命された。

李則一さんは陳さんの急進的な措置を改めて、著実に前進しようと試みました。

幹部の頻繁な交代は、二つの派閥間の爭いである。

陳耀昌代表はウォルマート系で、陳空降卜蜂蓮の花はCEOに就任した後、元ウォルマートの數名の高管が卜蜂蓮の花の傘下に転投しました。李聞海は謝氏家族を代表します。

外から飛び散っている噂に対して、卜蜂蓮の花は否定しています。

しかし、ウォルマート系の派閥との爭いのほか、謝氏の家族數人の兄弟間の爭いのうわさも資本市場に長年あふれています。

これがあるいは卜蜂蓮の花人事の更迭の深層的な原因であると推測されています。

管理職が頻繁に交替して持ってきたのは業務の配置がぐらぐらしています。

長江のビジネス紙記者の整理によると、この五年間、卜蜂蓮の花の集団戦略はずっと変わっています。

2011年、卜蜂蓮の花はかつて「新業態」の道を行こうとしました。この業態は普通のコンビニやスーパーと違って、大きな売り場やスーパーの生活館とは違っています。

しかし、2013年には、卜蜂蓮の花は前後して2つの生活館を閉鎖し、昨年は再び生活館の概念を提出しました。

陳耀昌時代、卜蜂蓮の花は何回もハイエンドのスーパーマーケット、ショッピングセンターなどにモデルチェンジを試みましたが、短い実施後は職務調整のため棚上げしました。

2003年、2007年、2011年には、「百店計畫」を三回提出しましたが、今ではこの目標はほとんど実現しにくいです。

現在まで、卜蜂蓮の花店は77軒だけです。

中國投資顧問小売業研究員の杜巖宏氏は、「卜蜂蓮の花の中國での配置は失敗した。その原因は現在の中國の小売環境がよくないこと、商超発展力がないこと以外に、卜蜂蓮の花の発展ミスと関連している」と述べました。

彼から見れば、卜蜂蓮の花の「百店計畫」は盲目的で、しかも區域の配置は科學的ではなく、立地が緩んでいて、形は規模効果にならない。

長江の新聞記者が調べたところ、卜蜂蓮の花は武漢の3つの売り場で、人が集まる古いコミュニティにありますが、遊びや飲食などのセット設備が不足していて、周りの人の消費に影響力が生まれにくいということです。

このほか、卜蜂蓮の花スーパーには自社ブランドが少なく、価格にも優勢がなく、競爭力が足りないです。

一部の小売業者は、卜蜂蓮の花は単獨の店の形で存在し、経営上は大売場の業態であり、ビジネスモデルは外資や地元の同業者に大きく遅れていて、長年改善されていませんでした。