ユニクロはどのように低価格を高窮格にするのか。

【第一の刀】人間性の刀：悪辣な日本一の金持ち

まず自分に対してとても悪辣で、彼は2冊の本を書いたことがあって、1冊は《1勝9敗》と言って、1つの勝利は9つの失敗が積み重なってできたことを意味します。「成功は一日で捨てられる」という本もあり、過去の成功が大嫌いだという意味だ。

彼は従業員にも悪辣だ。彼は社內でよく人をののしっており、「泳げない人は、溺れさせてしまえ」という暴言もある。従業員が理解していないのではないかと心配して、この柳井正はこの言葉をスローガンにして會社の壁に貼った。

さらに、日本ではユニクロは「ブラック工場」と呼ばれている。日本人の基準では、従業員の流出率が高すぎるからだ。3年もたたないうちに、新規募集した全従業員の半分が退職してしまう。

これは柳井正の初期の創業経験と関係があり、毎日會社が倒産する悪夢を繰り返していた。

もちろん、柳井正の毒々しいスタイルは消費者大きなメリット。

皆さんは日本の服裝の品質監視がすごいことを知っていますが、ユニクロの品質管理は変態級です。

私は數字を見て驚いた。ユニクロの衣料品の多くは中國で生産されており、業界の平均不良率は2～3%が一般的で、ユニクロは工場に不良率を0.3%に下げるよう求めている。そして、ユニクロが不良品を評定するルールは非常に厳しく、何が不良品なのか。例えばTシャツの表面に0.5ミリの糸先が1本あっても、不良品になる。

私に冷房を入れてください。

柳井正という人は、中國人の言うくよくよした人にぴったりだ。どういう意味ですか。表面的には穏やかで、內面的には破壊的だということだ。

例えば、柳井正は伝統的な法則を覆し、一般的に企業をする人はこの法則に従う。私は「中間必死法則」と呼んで、最高にするか、最低にするか、中間の高くない部分が最も殺されやすい。

一般的に見ると、アパレルは超一流ブランドで、ブランドが非常に良く、価格が非常に高い、もう一つは、ブランドがあまりなく、安いし、品質も悪いし、二極化が深刻だということです。

柳井正氏は「中間部分を作りたいと思っていたが、価格が安く、品質と品質が非常に良い。今では多くのライバルも、私たちも非常に良い品質を持っており、価格も非常に安いと強調していますが、本當にそれをしているのはユニクロだけです。

従來、ユニクロのビジネスモデルは秘密ではなかった。上質で安いですね。ファストファッションですね。

私はそう思いません。柳井正が最も牛で、最も獰猛で、最も悪辣な一手は、彼が片手で安値をつかみ、片手で追い詰めていることにあると思います。言い換えれば、ユニクロは意外にも低価格を高窮格にしている。

これは昔は、ほとんど不可能だった。

人間性破壊性という2本のナイフでユニクロを解剖し、柳井にどんな悪辣な破壊性のナイフがあるか見てみよう。

　　【第二の刀】破壊的な刀：低価格でも高迫格でもいい

製品B格とは何ですか。

簡単に言えば、製品が誇示されるような格調です。

史上初のB格ブランドは19世紀末のパリが起源だと思います。ワースという裁縫師は、B格の父と呼ぶことができる。當時はすべての裁縫師が腕を売っていたが、ワースだけが、モデルが彼のデザインした服を著て展示する方法を初めて作った。

従來、B格は一つのことにしか関係がありませんでした。それは高価格です。

しかし、柳井正はこの呪文を破り、超低価格で、同じように高いB格も持っている。

中國の企業はユニクロを學ばなければならない。中國製は低価格が得意で、B格が苦手だからだ。ユニクロも初期は「安かろう悪かろう」というイメージだったが、柳井は悪辣な行動でそれを矯正している。

低価格でも高窮格を作ることができるという新しい経路も出てきました。

言い換えれば、良質で安価なものが多すぎて、厳しい格があって安価でなければ牛が足りない。

私は、これこそがユニクロ最も革命的な意義。

実は、ユニクロが最初に中國に進出したのは失敗だった。良質で低価格だったが、中國の消費者が最も低価格を認識していたのは、ユニクロとバニロード、真維斯というブランドを1つに分類し、キックアス陣営に編入されたからだ。

ユニクロは2002年に中國に進出し、2006年まではバニロード、ゾダンヌに毆られていた。

ユニクロの方法は、ターゲットユーザーを中産層にグループ化することだ。

ユニクロがB格を上げた小さな例を挙げると、ユニクロの香港の専門店では、看板の文字はすべて日本語だった。もちろん、この手は中國人が考えていることで、日本人はとても理解していないで、どうしてと言いますか？中國人は、日本語を1回多く話すことで、あなたの価値が1點高くなると感じることが重要だと説明しています。

その価値がB格です。この手では、多くの化粧品が學んでいる。例えば、韓後などの國産化粧品は、自分のB格を高めるために、わざと包裝文字をハングルに印刷している。

これらはすべてわき道である。

柳井は當時の郷鎮企業の小ボスから、悪戦苦闘して首領に昇進していた。お金のルールがあるのですが、これも柳井がB格をやっている王道です。

私たちのマイクロイノベーションスクールには、ユニクロのグローバルOEMメーカーであり、國內トップクラスの工場でもあり、ユニクロの干物をたくさん爆発させてくれました。私は柳井正がB格を作っている三板斧と呼んでいます。

第一板斧：減算を行い、SKUを大幅に削減し、爆品モードで勝利した。

柳井正には、最強の製品を利用するという內部宣言があった。最強の製品がすべてを駆動するからだ。

最強の製品は何ですか。「買う理由」を顧客に示すことだ。

日本のユニクロ研究家の月泉博氏は、ユニクロのデータ500種類を暴露したことがある。これはユニクロが四半期ごとに投入する新商品數で、ユニクロの旗艦店でも5000平方メートルの広さで500種類。500種類はどうしたの？

これは非常に少ない數字で、他の數字とファストファッションブランドのZARA、H&Mに比べて、ユニクロの商品は10分の1にも満たない。

この方式を「少品種大在庫」と呼ぶことができる。売れているのは、一本萬利だ。売れないと在庫が山積みになる。

　第二板斧：スペル設計。

ユニクロという會社は、何度も負けてきた模範だ。

ユニクロの初期の海外進出は慘敗だったのに、なぜ？B格はなく、初期のユニクロはアメリカでは郊外のショッピングモールに出店していたが、いくつかの店をオープンしたが、いずれも成功せず、がっかりして市場から撤退した。

何を頼りにねじれますか。

世界的な旗艦店という非常に大きなデザインに頼っています。このグローバル旗艦店はまずにぎやかな黃金の位置にオープンし、次に店舗面積が大きく、少なくとも標準店の2倍以上になる。ユニクロはこれらの店舗に最高レベルの製品マーケティング戦略とビジュアルマーケティング戦略を投入する。

例えば、中國人が最もB格消費を持っている場合、ユニクロは世界最大の旗艦店を上海にオープンしている。上海で最もにぎやかな淮海路に位置し、営業面積は8000平方メートルを超え、ユニクロの全宇宙旗艦店とも呼ばれている。大きすぎるからだ。

ユニクロの出店は一般的にそうしているが、現在は最大都市で最も高い場所を選び、勢いよく新しい店をオープンし、消費者の注目を集め、ユニクロの知名度を高め、肝心なのはB格を上げ、その後他の支店を出し、これらの支店で金を吸うことだ。