企業の戦略黒字管理を解読する

運営黒字管理とは、運営パターン（取引方式、定価、企業合併などを含む）を通じて合理的に計算し、財務諸表に期待結果を提示することをいう。

通常の運用黒字管理の実現手段は、委託経営、合作経営、関連取引、資産譲渡を含むが、これらの四つの手段は、往々にして非公正な取引価格（または契約條項）を基礎にして、財務諸表に影響を及ぼす目的を達成し、往々にして「操作利益」の深淵に滑りこみ、監督部門の重點関心と打撃の領域でもある。

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戦略黒字管理とは、全面的な戦略的考慮と計畫を通じて、補助之は會計政策の選択、運営モードの選択と財務手配などの様々な手段で、黒字管理の目的を達成することである。

上記3つの黒字管理タイプに対して、戦略黒字管理は実質的に黒字管理の新しい方法ではなく、システム思考モードでは、上記3つの黒字管理手段の柔軟な組み合わせと総合的な応用である。

GE（ゼネラル?エレクトリック）は

応用の見本

1983年——1993年、効果的な黒字管理を通じて、GEの利益と株価は著実に増加し、証券業界の「沈まない太陽」のイメージを樹立しました。

GEの

多様な経営の業務構造と、多くのこのような機會を與えています。

第一ボストン會社のアナリスト、Sankeyは、GEキャピタルは「特別な利益創造能力」を持っていると指摘しています。これは「多元化されたビジネスポートフォリオ」が「大幅に黒字を報告するための弾力性のある空間」を提供しています。

一方、GEは継続的に合併と再編を行い、一貫して良好な組み合わせを形成している。

第一方面、核心業務：直接に近いところに影響します。

現金の流れを提供し、企業の存在する業務を維持する。

第二のレベルでは、成長業務：上昇している新しいビジネスは、高い成長性を持ち、第一のレベルに代わる潛在力があり、最終的に第一のレベルに置き換えられます。

第三レベル、シード業務：重點的に選択し、丹念に育成するプロジェクトが必要です。

三つのレベルの業務は互いに転換します。既存のコア業務が「明日」で衰退すると、「今日」の成長業務は「明日」の中核業務になります。「今日」のシード業務も「明日」の成長業務に変わります。そして、「明後日」には、企業の運営を維持するための基本的なキャッシュフローを提供するつもりです。

GEは合理的な計畫を通じて、業務の相互代替を実現し、利益の大起電力を回避しました。

一方、GEは、優位業務を売卻することで高額な投資収益を得るとともに、劣勢業務の清算や撤退を意識して平滑化の目的を達成しています。

戦略面での黒字管理は、複數の分野に進出している多様な大手企業グループや合併?再編が特徴の金融持ち株會社に適用される。

戦略的な黒字管理は基本的に証券市場の監督管理機関の政策の最低ラインには觸れません。そのポイントは業務の合理的な組み合わせと業務の売買、清算時間の合理的な手配です。