鄭永剛：実業から金融への投資ロジック

鄭永剛：

以前は國家によって獨占されていましたが、この二年間の開放後、民間企業も參入し始めました。スギグループは早くこの分野に入りました。今は主に保険會社を規模にして、將來は上場や上場を考えています。

しかし、この二年間は上場を考えません。まず規模を大きくして、革新的な保険會社を作ることが急務です。

革新型保険會社はどうやって作りますか？今の大部分の企業はゼロ保険をやっています。規模はとても速いですが、最も核心的なのは庶民の未來の養老産業などで、肝心なのは製品の革新を通じて、これらの産業にサービスします。

記者：スギグループは元々の主力アパレル産業の位置づけと計畫はどうなりますか？

鄭永剛：杉のグループ全體にとって、衣裝プレートはまだ黒字ですが、占める割合はもうそんなに大きくなくて、大體20%ぐらいです。

今は20のブランドがありますが、その中の一部は合資ブランドです。杉ブランドの規模は一番大きいです。

スギは最初は純粋な服裝會社で、ファッションプレートはまだ革新を続けています。ブランドの向上によって、中國のブランドはなかなか上がりません。大衆ブランドは中國のものです。本當のブランドはフランス、イタリアがメインです。中國はデザイン、ブランド文化理念などから更に昇格させて、世界ブランドの仲間入りを目指しています。

実際の支配人の角度から、服裝ブランドは発展を維持するだけではなくて、まだ昇格させなければならなくて、服裝がファッション産業なため、夕日産業ではありませんて、絶えず一心にブランドの価値とデザインの理念を世界の潮流に追隨するのでさえすれば、やはりしなければなりません。

鄭永剛：國家は産業のグレードアップの転換を打ち出しています。私達は3年から5年前にやり始めます。

私たちは新しいエネルギーが將來発展する産業であることを認識し、討論を行い、最終的にはリチウムイオン電池材料に足を踏み入れました。

本社が上海に來たら、上海は將來國際金融中心に違いないと考えています。

私たちはボスとして、できるだけ上海にいないで、全世界で走って、大きなマクロ経済の趨勢を研究して、これらの成り行きによって判斷します。

今國家はモデルチェンジの時期に入って、マクロレベルで、今やっている産業が國家の発展戦略に合致しないことを研究します。微視的に、自分の技術、ブランド市場、消費者に関連して、自分の位置づけをはっきりさせてください。

スギの転換が成功したのもこのようです。當時リチウム電池材料を作った時、國家に炭素研究所がありました。唯一の研究所です。私はこの研究所に接ぎ木しました。

服を作る人にむやみにリチウム電池を作らせたら、成功する確率はほとんどゼロです。

保険をするのも同じです。一番優秀な専門の保険者をCEOにしてください。専門のチームで経営しています。自分でやるなら、失敗するかもしれません。

記者：今より多くの精力は投資で、実體企業に対しては一歩一歩後に退いて、息子に後継をさせたいと考えていますか？

息子が望んでいない、後継が好きかどうかは核心です。息子がエリートでも父親のすることが好きなら、もちろん引き継ぐことができます。

「創一世代」は多くの困難な過程を経て、時代のチャンスを摑みたいと強く願っています。第二世代は違って、継承できるかもしれません。この法則によって、すべての富豪は後継者ができますが、成功する確率はとても小さいです。

企業を管理するには専門的なエリートチームが必要です。

次の世代が経営しないなら、株主だけになり、専門家を雇ってやるほうが、富の継続に有利です」と話しています。