百貨店が取る連営制の力がない「二大家」

地価の上昇によって、不動産會社の開発建設費用が上昇し、百貨店に賃貸料の圧力をもたらしました。

しかし、百貨店はあまり気にしていないようで、人工、水道、電気などのコストを増やして、ブランド會社に移管しました。

百貨店が取っている共同経営制度は、リスクをメーカーに転嫁すると同時に、商品の経営権、定価権を譲り渡し、最終的には家賃を受け取る「二大家」になります。

これはデパートの苦境にあって伏線を張った。

歐米と違って、中國の百貨店では通常、仕入れ擔當者が自社の商品を購入するのではなく、投資マネージャーのように、進出したブランドのメーカーと減點率と協力條件について交渉することに集中しています。

一般的に、ブランド商會は自分の販売狀況、在庫狀況と販売金額狀況によって、商品棚のデザインと數量を総合的に考慮します。

このモードでは、百貨店はお客様の資料を全面的に把握することができません。また、消費ニーズの変化を把握し、品類調整を行うことも難しいです。

もちろん、「二大家」として、

商品の定価権もなく、アフターサービス、マーケティング戦略、電気商取引の配置などにも制限があります。

消費者にとって、百貨店內のブランドは大同小異で、店の陳列、ショーウインドーのデザインも獨特性がなくて、百貨店の間の競爭やマーケティングの手段もただ販促の回數券などの古いやり方だけです。

それに比べて、商品の所有権を持っている海外の老舗百貨店は、自営モードの優勢が明らかです。

例えば、アメリカの梅西百貨店の傘下には、自社ブランドと一部のフランチャイズブランドの設計、開発、市場普及を専門とする子會社があります。

メシ百貨は世界中で有望な若手デザイナーを探して、彼らがデザインした唯一無二の商品を買います。

「人々は電子製品や家電を選ぶ時、一番安いのを探しますが、梅西百貨では46%の商品が他のところで買えません。」

メッシ百貨店の會長のテリー？ラングランさんはメディアに対して語っていました。

彼の誇りもここにある。

をもって

自主ブランドの経営を中心とした梅西百貨は、eコマースの立地において、異なるブランドのメーカーとのコミュニケーションの円滑さなどの問題を避け、そのためにこそ、「フルルート」戦略がアメリカで進められます。

「今は國內で炒められています。

アメリカ百貨店は15年前からやっていました。

王魏さんは言います。

中國の百貨店にも自営のケースがあります。

2002年、遼寧省興隆大家族商業集団が「中國第一條商業歩行街」と呼ばれる瀋陽中街に突入した際、周辺の百貨店の數軒が押し合いました。

「ブランドのディーラーは繁盛している大家族に入るには、私から店を撤退しなければならないと言われています。」

王魏は「最後に繁栄した大家族の創始者である李維龍に自分でブランドを作って服を作って、自分でレストランを作ってもらい、海外市場から見た娯楽娯楽娯楽娯楽施設をデパートに導入するように迫る。

サプライチェーンが短いので、商品の価格が有利で、地気もあります。庶民が好きです。」

その後の話は、大家族の百貨店を押しのけて地を譲らざるを得なかった。

大家族が商業地に余裕のある瀋陽で初めて成功した百貨店型ショッピングセンターです。