波司登「四季化」は今年で5000店以上閉店しました。

この客観的で美しい描寫に対して、人々はもう一つの注釈を見ました。2013年には、波司登が閉店した店舗が3000店以上あり、2015年に5000店以上を閉鎖し、「四季化」を実行していた梁旭輝行政総裁が退職し、日本伊藤忠と協力して獨立取締役に否決されました。

_波司登：凜冬もうすぐ著きます。

_ダウンジャケット業務が落ち込んで、男性の女裝業務の開拓が妨げられて、波司登の業績は寒い冬に落ち込んでいます。ブランドは枯れて、ルートは萎縮しています。モデルチェンジの途中で、波司登は困難を克服します。

波司登は19年連続で羽毛ジャケット市場でトップを占めています。この第一に、ボストン會長の高徳康さんは矛盾と不安に満ちています。もう一つの組の數字はもっと気になります。2012年のグループの売上高は93億元で、2013年は82億元で、2014年は62.93億元まで下がり、年平均の下落率は12%を超えました。

このような貧困狀態に対して、高徳康の総括は「コストと資源の投入が暴利を得た時代は二度と戻らない。産業構造は調整が必要で、発展は転換が必要で、駆動方式は転換が必要である」ということです。一つにまとめると、多元化への転換です。

この客観的で美しい描寫に対して、人々はもう一つの注釈を見ています。2013年には、波司登が閉店した店舗が3000店以上あり、2015年には5000店以上を閉鎖し、「四季化」を実行した梁旭輝行政総裁が退職し、伊藤忠と協力して獨立取締役に否決されました。

_羽毛市場は飽和しており、業務螺旋式の収縮

波司登は2015年7月に、2014年の業績を発表しました。62.93億元の売上高をなんとか維持しました。成績はいいです。高徳康でないと數年前に羽毛単一産業に依存する危険を意識しました。ダウンジャケットを中心に総合服飾業者の「四季化」の方向に移行しました。今日は40億元の皿さえ確保できないかもしれません。

_;製品は老化して競爭力を失う。

2015年までに、全國で3500余りの生産工場と100以上の羽毛ブランドがあります。市場は大変飽和しています。ダウンジャケット市場は下落の兆しを見せています。アヒル、シェロン、小豆デパートの小売額は5.15%下落しました。その後5年間の下降速度はいずれも1.5%以上に達しました。高徳康さんは集団の衰えに驚きました。その時、波司登さんは15%近く下落しました。

_;一つの重要な原因は冬服の消費風向きが急に変わることです。2008年から、日韓のファッションがアジア中に広まり、消費者は日韓系を支持し、冬のファッションは一晩で韓哈日の中三點以外の精巧なファッションになりました。波司登の生産ラインから流出したのは依然として古いタイプで、太っていて、保守的で、ファッションの雰囲気が足りないです。日も美しくないので、2009年からは南北の気候が暖かくなり、羽毛ジャケットの保溫需要が低下しています。韓國と日本のブームが顔を打つと同時に、羽毛ジャケット市場はもう一つのブームの脅威を受けています。ヨーロッパ系の毛皮、ヨーロッパ版のPU皮、ビロード、ジャカード生地、皮革、ウールの材質が大規模に進出して、直接に材質が単一で、デザインが古いタイプのボストンを一撃で倒すことができます。

一方、世界の最先端を代表するブランドLouisVuitton、Dior、Armaniの提唱する流暢で優雅な冬服理念も大陸の潮流となり、外資の速いファッションブランドH&M、ZARA、C&Aは內陸で大規模な拡張を行い、更に多くの新生地の冬服の普及をもたらしました。

高徳康は潮流が抵抗できないことを知っています。彼は研究開発チームを指揮して「秋羽毛」の軽薄型羽毛ジャケットを発売しました。古い製品に新しい概念を入れて、販売期間を延長したいです。一方、彼はまた、ダウンジャケット市場に依存して波司登の地位を維持するのは難しいと認識しており、多重圧力の下で、波司登はダウンジャケットを中心に、男裝、女裝、子供服の多元発展に向けて、単一の業務不足を補い、経営リスクを分散させる「四季化」戦略を打ち出している。

_內需が不振で、チャネルのスピードが暴走した。

競爭環境は変わっていますが、アパレル業界の簡単で粗放なエピタキシャル拡張モデルは変わっていません。消費が不足して、大陸部の羽毛ジャケットの業界性の停滯を招いています。

在庫が多額の資金を占めています。在庫を點検するために、波司登は無謀に危険を冒して、直営を減少させ、加盟店の20%の返品を許可します。そして、ディーラーが三四線都市で大規模な開店を奨勵して、在庫の消化に役立ちます。ルートは急速に拡大していますが、店の多くは出荷が速いことを代表していません。消費不振で販売店も同様に大量に滯積しています。波司登さんは返品政策をキャンセルしなければなりません。加盟商は価格の上で大いに戒めることを開けなければならなくて、販売促進、割引、飛び降りの価格は次々と起こり、業界性の低価格競爭の風潮を引き起こして、“殺気”の風のような羽毛市場の環境は急速に悪化して、全體の羽毛ジャケットの市場の販売量は連続して4年同時期にマイナス成長します。低価格競爭はむしろ贅沢なブランドの機會をもたらしました。この期間に、多品種、高規格、全天候サービスのファーストファッションと贅沢なブランドが急速に內陸で拡大し、成長率はいずれも15%以上に達しました。羽毛市場が圧縮され、消費観念が変化する大きな背景において、波司登は2009年3月に羽毛業務を核心とする「多ブランド化」、「四季化」、「國際化」などの戦略をタイムリーに打ち出しました。

波司登ダウンジャケット業務はこれまで「価格性」に偏っていたため、立體的にカバーしたり、中高級に移行するべきだという分析がありますが、このような判斷は実情に合わないと思います。波司登は2009年前後にも雪の中で飛ぶこと、氷潔、康博の3つのサブブランドに頼って、高校の低い守備を実施して、それぞれ速いファッションと贅沢なブランドに対して防御を行いました。しかし、波司登は二つの面に制限されています。一つはルートで、一つはブランドです。

_波司登が得意なのは大型スーパーの貨物棚と都市の街角の専門店です。この時、ファーストファッションでも高級ブランドでも、超大規模な大店モデルに頼っているか、あるいは一線の都市に依存している國際空港、ショッピングセンターなどの超豪華なスーパーマーケットチャネルで、シャネル、LV、GUCCI、Diorは30000元まで売っています。

ダウンジャケットを精制し、深さの発展に専念し、ハイエンド市場を作るという人もいます。しかし、市場と消費者の観點から言えば、市場は飽和しており、波司登イメージは根強く、高級ブランドとの交差點が不可能であるばかりでなく、國內資本ブランドとの競爭にも優勢がない。ですから、「四季化」は波司登にとって、しようがないということも必然です。

_富二代の筆頭は、「四季化」が難しいです。

波司登は2011年に83億元を販売し、2012年は93億元、2013年は82億元を販売しています。全體の下降傾向は明らかで、主ブランドが慣性降下軌道に乗り、「四季化」は必然的な戦略転移であることが分かります。

_波司登の「四季化」戦略は基本的に自営と出資の二種類の形式で行われます。しかし、これらのブランドには平均的な力はありません。

_;は國際化して、男裝は代価を払います。

_2005年から、波司登は自社ブランドの波司登メンズを創立しました。波司登男裝の理事長は高徳康の長男である高暁東で、男裝を発売するのは波司登が「四季化」を実施する重要な布石である一方、高暁東のために練兵場を提供しています。

波司登ブランドとの切斷を急ぐためかもしれません。高暁東一は波司登メンズを國際化ブランドに位置づけ、イギリスに置いて國際化運営を宣言しました。重金屬を含めて3億元を突破し、ロンドン中心商業區に海外旗艦店を設立し、ニューヨークでファッション體験店を開設し、ニューヨークファッションウィークに姿を現した。高暁東は消費者の波司登に対するブランド認識を迅速に転換させ、國內の波司登男裝販売を促進し、特に利益の高いビジネス男裝市場を目指しています。

_は花のはずがないのに、花のはずがない。波司登メンズは國內で急速に1000社近く建設されましたが。マーケティング端末を選択します。しかし、実力のある強豪、海瀾之家、チルに比べると、まだ規模が小さいので、ルートの店は全部で3000店を超えています。波司登男裝が國際化運営に陶酔する時、國內の伝統男裝ブランドは國內市場に深く耕しています。力覇は中央テレビの広告で5000萬元を提供しています。反対に、波司登男裝を見て、海外で多くのお金を壊しましたが、本物の「爆金」の製品を作っていません。國內の宣伝も足りないので、高暁東が渇望する「國際化ブランド」を樹立していません。國內の男性消費者の目には、波司登男裝は常に力覇、海瀾の家とチルブランドの専門に及ばず、いつも親會社の影を抜けられない。

_で波司登男裝のここ數年の悪い販売データは、基本的に高暁東の國際ブランド戦略の失敗を宣言しました。2012年は主力ブランドに頼って業績を伸ばしていますが、2012年以降は引き続き弱くなり、2012年の紳士服の売上高は4.8億元で、同30%減となり、店の閉鎖を余儀なくされました。その後、2013年と2014年はそれぞれ4.78億元と2.76億元に減少し、42.3%まで下落しました。

_がファッションを失い、婦人服の見通しが暗い。

_男裝のレシデントは海外ですが、ボストンの女裝はどうですか？

2009年9月、波司登はアメリカのストリートファッションブランドの洛卡薇爾に出資しています。2011年には、波司登は自分のファッションブランドの瑞琦を発売しました。その後、株式の拡大で摩高レジャーブランド、ジェシー婦人服と蘭博星子供服の3つのブランドの56%、51%、70%の株式を獲得しました。

速度があって、成功を代表しません。婦人服市場は競爭が更に激しく、エッグ、ONLY、ESPRITがあります。瑞琦とジェシーはいずれも25～40歳の女性を中心に、ほとんどライバルの消費者と重なっています。両者の間にもそれぞれ利益があり、チャネルメーカー同士が互いに譲らないため、內部の競爭が繰り返されています。仕方なく、波司登は瑞琦を北方市場に位置づけ、ジェシーは買収前の南方優勢を続け、ブランドのデザインを形成し、女裝江湖を撃破する。

瑞琦の任務は加盟商に頼って2年以內に80店舗を開設することですが、瑞琦のブランドは加盟商の認可を得ていません。3年間で27店舗しか営業しておらず、逆に大量の資金を投入しました。この先行き不明の自社ブランドについて、高徳康痛は2014年、「瑞琦」ブランドの運営中止を決意しました。ジェシーは買収前の自社ルートで南方市場を占拠し、運営を続けている。

_この時、婦人服市場大店舗、多製品、快速運転を経営の風向きとする。ZARA、H&M、GAPの店舗は全部500平方メートル以上で、ZARAは最短で7日間でデザインから上の棚までの新製品を完成できます。一年間で約120,000種類のファッションが発売できます。H&Mは同じレベルで12日間かかります。すき間の中で生を求めて、難度はもともと大きくて、速いファッションの敏感なサプライチェーンの見せたリズム、ジェシーを見劣りさせます。ジェシーは模仿版を主として、新商品はデザインから定型周期までライバルの半分を超えて、ファッション消費のチャンスが一瞬で消えてしまいました。

2014年になって、ロカウェルのカジュアルウェア、瑞琦の女裝も全部切られました。波司登男裝、ジェシーの女裝と摩高レジャーの三つの「四季化」ブランドだけを殘しました。

再び時計を2011年に戻しましょう。高徳康はメディアに対して「數年以內に非ダウンジャケットの製品の割合を40%以上に増やす」と自信満々に語っていました。その結果、がっかりさせられました。2015年までに、最新発表の2014年度の総売上高は62.93億元で、羽毛業務は40.80億元で、非羽毛業務は10.11億元を占めています。波司登の「四季化」はままならない。

「四季化」の前途は美しく、現実はでこぼこしています。男裝でも現存のジェシー婦人服と摩高カジュアルでも、ブランドとルートでは獨特の優位性を備えていません。

_ブランドのマーケティングは服裝市場に不可欠な手段であるが、波司登のブランド投入は主に羽毛産業にある。2009年、波司登ダウンジャケット業務の広告は2.2億元で、しかし非ダウンジャケット業務の投入はその30%に足りません。メンズは2009年に王力宏を起用したほか、新たな動きはない。

_ジェシーの女裝と摩高の女裝は提攜ブランドなので、ためらっています。ファッション雑誌と一部のネットだけで提供していますが、瑞琦はブランド広告の主導がほとんどないです。ダウンジャケットの分野では楊冪、李晨、阿嬌を誘ってブランドの熱を維持しています。

波司登は加盟店の形式を通じて自己資金を節約し、店舗面積を60平方メートルぐらいに制限したいです。しかし、2009年からは、歐米風ファッションが流行しており、アイガーやZARAなどの女裝ブランドが中國に進出し、店舗規模はほとんどが大手モデルを採用している。また、ファストファッションでも高級ブランドでも少量、快速消費、高スペックの買い物を楽しむことが主です。明らかに波司登はこのような脈動を把握していないので、機會を失いました。

_家族式の管理が絶えず、船が大きくUターンしにくいです。

_波司登はほとんど高徳康の片手バンドが大きいです。家族管理は波司登の著しい特徴です。董事會のメンバーの中には十數人が家族や親戚の関係で、苦楽を共にし、高徳康が董事長を務めて30年近くになり、ボストンが羽毛ジャケットの第一位を獲得しました。

しかし、社會が今日の「インターネット＋」の時代に発展した時、この世界は違っていたようです。一人の知恵や家族の知恵は足りないようです。特に期待されていた富二代高暁東は、波司登を連れて帰る力がないと証明されました。

2014年5月、高徳康は國際的な背景を持つキャリアマネージャーの梁旭輝を招聘しました。波司登行政総裁を擔當しています。梁旭輝は良好なチェーン管理背景と運営があり、速いファッションを熟知しています。波司登、雪の中で飛ぶブランドは実體の店の経営を主として、康博の主要な地區の市場、氷潔は若い消費者の群體を位置付けて、そして線の上で経営を重視して、羽毛の製品の回復を牽引することができることを望みます。

_は羽毛業務ではないため、梁旭輝が終端店を改造し、わずか20余りの面積が400~500平方メートルの中型旗艦店をブランドの集合店、體験店に転換し、単品の不足を補う。梁旭輝氏のやり方も多數の獨立株主に認められている。

_しかし、波司登はすでに30年間運営しています。千頭萬緒、船は大きくUターンしにくいです。短期間ではうまく統合できません。しかし、差し迫った高徳康は、すぐに効果が現れることを切望しているようで、両者の間では合意できない。2014年度の波司登の売上高は62.93億元で、前年より23.6%下落し、純利益は1.32億元にとどまった。高徳康は明らかに忍耐力を失っています。高徳康は梁旭輝がある保証で業績の回復を促したいですが、梁旭輝は明らかにこのような粗野な協力モデルに適応していません。2015年2月、妥協できない雙方は別れを余儀なくされた。2015年上半期には、波司登全體の業績は依然として下落している。

家族起業家の長所と短所は明らかで、情熱、聡明、実行力は強いが、粗暴で、自負心が強い。業界外の知恵については、往々にして矛盾した心理狀態であり、期待値が高すぎるか、重視しない。

一方、近代的な株式のモードでは、インターネットのバランス、ピアツーピアスの管理モデルが主流となっており、過去の単一の起業家の意思決定のモデルはすでに挑戦されており、獨立した取締役は新たな矯正のバランスとなっています。