コンビニは20%超の伸び率に逆行している

2015年の中國チェーン業界大會で、コンビニは最も美しいプレートとなった。実店舗の小売業態の伸び率が減速し、マイナス成長も現れた中で、コンビニは20%の成長速度を上回った。

1990年代半ばに中國に導入されて以來、現代業態のコンビニチェーンは一度拡張のブームがあったが、大型店の急速な発展、住宅の商業化と都市化が始まってからの賃貸料の急速な上昇に伴い、多くのコンビニが収縮し始め、いくつかの閉店倒産例も出てきた。その後も生ぬるい態勢が続いた。特に最も象徴的な一線の大都市のコンビニは、長期的な大規模損失に直面してきた。

では、今回のコンビニの伸びは何が原因なのでしょうか。資本の推進か、O 2 Oによるバブルか。

私たちは事業者として、今年モバイルインターネットとO 2 Oがいくつかの資本の関心を集めたが、実質的には資本の參加はコンビニの成長に影響を與えず、むしろ販売の好調さと企業自身の市場選択はコンビニの成長を保証する鍵となる要素であることを観察した。

コンビニはこれからその時代を迎えると考えるべきだ。

現在のコンビニ業界の2つの問題は同時に存在する：一方で巨大な歴史的チャンスに直面しており、資金投入が必要である、一方で、自身の過去の利益は振るわないため、市場資本の承認と投資を得ることは難しい。

コンビニは単なる流通業ではなくサービス業です。コンビニの存在は、お客様とお客様の流れを獲得し、お客様に基本的な利便性のある買い物を提供すると同時に、彼らの周辺の生活ニーズを満たすことで、高いサービスプレミアムを獲得することです。例えば臺灣では、飲み物、タバコ、おやつなどの商品だけでなく、例えばランチ弁當、生活費の支払いなどもすでにコンビニに獨占されており、現在のコーヒー磨きはコンビニの最大シェアを占めており、宅配業務でもかなりのシェアを占めている。

日本のローソンでは日本で3番目に大きいチケット販売代理店でもあり、日本のセブン-イレブンの7-bankはATMの第1位のシェアを占めており、小額で利便性の高い金融サービスで國內第1位の座を占めている。

つまり、臺灣、日本、香港などの私たちと似た都市生態の中で、コンビニは高周波の顧客接觸と剛性需要に頼ってユーザーを獲得し、それから徐々に各種のローカル生活サービスを導入し、そして極めて低い普及コストと限界コストに頼って、多くのサービスの上で既存の業態の存在を押し出し、置換した。最終的に最も影響力のある小売業とサービス業となった。

だから、コンビニの推定値は実際には店舗と売上高の推定値に基づいているのではなく、電気通信業、インターネット業、小売金融業など以來のユーザーの業界と類似したユーザー価値の推定値に基づいていると考えています。モバイルインターネット技術の成熟、O 2 Oプラットフォームの広範な応用は、この価値をより迅速に體現することができる。

米國、日本、臺灣の近代経済発展の歴史と小売業態の発展過程を比較すると、経済體が基本的に工業化を完了し、後工業化時代の転換段階に入ると、コンビニの真の高速発展の起點であり、現在の中國のようになることがわかる。

工業化時代には、迅速な構築が必要ルート本、生産された大量の商品を効率的に販売し、地域市場を橫斷するルートを持って地域を越えてさらに全國的な競爭と統合を行う必要があり、顧客もこれまで試みたことのない基礎消費財の購入を満たすためにワンストップで購入する小売業態が必要であるため、ルートの効率的な売場と総合スーパー業態は最適な選択であり、だから、量販店や総合スーパーは過去15年で発展の黃金期を迎えている。

現在、住民が生活消費財を基本的に購入した後、機能的な買い物に対する需要が弱まっていることから、近年、量販店は低迷している。同時に、消費者はより豊かになり、レジャーや娯楽に関心を持つようになり、価格に対する感度も低下し、サービスの質に対してより高い要求が出されたため、小型のコンビニや外食企業への消費支出が大幅に増加している。

しかし、利益狀況を見ると、今のところコンビニは難しい経営時期にある。

まずは家賃のストレス。2005年以來、都市部のビジネス化（大量のサービス業が必要）、住宅の商業化による住宅価格の高速成長、小売業の成長に伴い、コンビニの賃貸料コストは高速に上昇した（私たちの北京でのデータは基本的に3 ~ 5年で倍増する）が、客數は増加しておらず、商品の販売価格は基本的にあまり変わらず、経営圧力は大きい。

そして労働力の原因です。國有企業の改革以來、レイオフ再就職社員は定年退職の問題に直面しているが、80後は仕事の性質と生活の質に対して一般的に高い期待を持っているため、コンビニ業界全體では従業員希少な狀態。

同時に2005年から社會化された社會保障システムを徐々に推進し始め、コンビニは労働力が最も密集している業界に屬している（大部分は24時間または少なくとも16時間営業時間で、シフトが必要なため、平米當たりの従業員密度は他の業態よりずっと高い）ため、労働力コストの急速な上昇はコンビニに大きな圧力を與え、多くのコンビニが収縮する重要な原因でもある。良い隣人のデータを見ると、2009年から2015年にかけて、単店の売上高は2倍に上昇したが、賃貸料と人件費の2大コストの上昇は2倍以上、2倍近くに達した。

だから現在のコンビニ業界の2つの問題は同時に存在している：一方で巨大な歴史的チャンスに直面しており、資金投入が必要である、一方で、自身の過去の利益は振るわないため、市場資本の承認と投資を得ることは難しい。

コンビニは、高周波の顧客接觸と剛性のニーズに基づいてユーザーを獲得し、徐々にさまざまなローカル生活サービスを導入しなければならない。最終的には、極めて低いプロモーションコストと限界コストで、既存の業態の存在を押し出すことができ、最も影響力のある小売サービス業になるかもしれない。

資本市場の観點から言えば、コンビニ獨立した業界ではなく、獨立したアナリストもいないが、小売業に帰屬し、PE（時価対応利益の倍數）とPS（時価対応売上の倍數）を主導とする評価モデルを參照している。

しかし、このモデルによれば、同じ客層にサービスを提供する場合、コンビニの推定値は常に低位にある。コンビニが最も便利でありながら最も高価な店を選ぶことはよく知られているので、便利さを提供するために、コンビニの客単価は大手スーパーより大幅に低い。また、24時間営業のため、コンビニの人員配置も大型スーパーの數倍になる。

店舗全體から見ると、コンビニの最も重要なコスト投資はバックグラウンドにあり、つまり、IT、マーケティング、高周波全溫度層の物流施設、加工工場やセントラルキッチンなどが含まれており、これらの投入は大手スーパーよりもはるかに重要である。例えば日本の同業者の投資は基本的に本部やバックグラウンドの建設にあり、逆に店舗の投資は実は加盟者に任せている。

店舗の売上規模でコンビニの企業価値を計算する場合、バックグラウンドに投資する資産はどのように計算すればよいのでしょうか。あるいは投資のバックグラウンドにある資金はどのようにしてリターンを得るべきでしょうか。私たち中國のコンビニは將來、これらの日本発ブランドが主導すべきなのだろうか。

そこで、コンビニ業界の価値評価に関する議論を呼びかけ、コンビニの評価モデルをどのように設計すべきかを検討してみましょう。

日本の同業者はコンビニに対して面白い記述がある：小商圏、製造型チェーン小売業。似たような企業としては、日本のセブンイレブン、無印良品、ドイツのアルディ、米國のライトエイドなどがある。これらのコンビニに共通する特徴は、限られた商圏とユーザーにのみサービスを提供すること、ユーザーのために高い性比の商品とサービスを選ぶことによって、競爭力と差別化を形成する、固定ユーザーの多元化ニーズと生涯価値を長期的に発掘し、重畳した収入を得る。