全面的な予算管理は予算だけではありません。

新しい三板看板や上場を完成させるために、企業は內部規範などの準備が必要です。

大企業に対しては、ほとんどの會社の予算編成は一ヶ月以上続きます。ほとんどの部門が參加します。

今回はケースを通して、全面的な予算管理の企業経営に対する支持作用を深く分析し、予算活動の価値を明確にします。

ケース

ある大型の多國籍外資企業は1997年に中國に進出し、會社全體が忙しそうに見えます。中國市場に進出したばかりの時にはお金を稼いでいるように見えます。

しかし、新しい財務総監が2010年にこの企業に來た時、その會社の帳簿の実際の結果には驚かされました。最初に投入した3千萬ドルの資本が換えた帳簿はすべて債権、費用であり、外部から見れば、こんなにいい會社は意外にも高額な損失を計上しています。

その原因を追求して、この會社は中國に入ってから予算を作ったことがないので、一體どれぐらいお金を使ったのか分かりません。これらのことをしたい人もいません。投資の資本はどうやって使うのですか？いつ使ったらいいですか？その費用は真実ですか？會社に仕返しを持ってきましたか？外の借金はどうやってもたらすのですか？

このため、現狀を変えるために、財務総監は企業の財務予算管理を導入することを強く提案し、予算管理を導入することによって、當該企業の経営活動は基本的に実現計畫に組み入れられ、資産損益狀況は徐々に好転した。

翌年の欠損は2億近くから5千萬元にまで減り、集団の認可と稱賛も得られた。

では、全面的な予算管理はどのような面で、どのように企業の価値を創造しますか？

価値を創造する。

経営計畫で決められた問題は、未來は何をしますか？未來は誰がやりますか？未來はいつやりますか？未來はどうしますか？

予算は経営計畫を數量の金額によって表現し、企業の人、財、物などの資源を分配して企業の戦略目標を実現し、企業の戦略目標の執行進捗を監視し、支出をコントロールし、企業のキャッシュフローと経営利益の実現狀況を予測する。

経営計畫を実行することによって、企業の既存の資源を合理的に配置することで、予算は①いくらかかりましたか？②いつ使いましたか？

これらの問題を解決したら、會社は財務リスクから経営リスクまで遠ざかります。

プラチナは、予算の重要な役割をまとめました。未來を計畫し、企業の戦略目標を細分化し、定量化します。內部コミュニケーション協力を促進し、各部門間のコミュニケーション協力を推進します。業績評価を行い、各部門の業績を評価します。

どうしますか

全面的な予算の完成は三つの困難を克服します。

（1）高層指導者は重視が足りず、全員參加度が高くなく、予算體系が不健全である。

（2）予算目標と企業戦略目標の不釣り合い、目標予測の方法は科學的でなく、隨意性が強い。

（3）基礎データが不足し、準備が十分でなく、編制方法が不合理で、上下及び部門間のコミュニケーションが円滑でない。

予算編成の中で誰が數字を提供するのかを考えると費用がかかります。

原則は専門家に専門の仕事をさせることです。

例えば固定資産の予算は、業務部門が減価償卻と償卻を提供する予算が不適切です。

業務部門が購買、検収計畫を提供し、財務部門が減価償卻と償卻を計算して、數字がより専門的かつ正確になります。

具體的な方式は、財務部門がすでに固定資産の明細表を資産使用部門に提供し、使用部門は明細書上の設備を検査し、処理狀況を記入し、廃棄、売卻、投資などの計畫を作成する。

新規設備が必要な場合は、當該利用部門は様式に従って上申書を記入し、新たに追加した根拠説明を提供し、承認を経てから購入する。

しかし、一部の部門では見積もり不足などのため、固定資産の予算期間內に設備を購入できませんでした。

予算の厳格性と時効性を考慮して、このような狀況は固定資産購入予算の計畫が失効したと見なし、購入するには上司に報告し、申請を提出しなければならない。

複雑な申告メカニズムを利用して、部門に予算の仕事に真剣に取り組むように迫っています。