ブランドを作るのはそんなに簡単なことではありません

かつて小売大手に重寶されていた量販店業態の暮らしは悪くなり、聯商網が発表した「2015年上半期の主要小売企業の閉店統計」によると、昨年6月30日現在、主要小売企業（百貨店、スーパーを含む）は國內で計120社閉鎖され、うちスーパーの大型売り場は被災地になり、95社閉鎖された。

　　ブルガリ大陸部への出店を急ぐ

國際情勢の不安定さ、稅関検査の厳格な制御、人民元の切り下げのため、現在、中國大陸部の消費者は海外消費に対して自信不足を示している。このような現狀を踏まえ、フランスの高級ブランドLVMH傘下の高級ジュエリーブランドBulgari（ブルガリ）は、低迷する歐米市場を中國本土での販売成長で補うために、中國本土に専門店を新設する方針で調整に入った。

ロイター通信によると、Bulgariの年間売上高は15億~ 20億ユーロに達し、高級ジュエリー分野では暦峰集団（Richemont）傘下のフランスブランドCartierと米國のTiffanyに次いで、世界3位の高級ジュエリーメーカーとなった。BulgariのCEOJean-Christophe Babin氏によると、同社は昨年中國で3店舗を追加したのに続き、今年は中國大陸でさらに2店舗の専門店を増やす。ダボス世界経済フォーラムで記者団に語った。「現在、中國大陸からの海外旅行者の割合は低下傾向にあり、海外の買い物客の自信が不足している。これはまさに贅沢品業界が中國大陸市場への投入を増やす好機だ」。

中國の消費者は國內外でスイスの腕時計の売上高に30%以上貢獻し、人民元安による海外ショッピングコストの上昇、海外消費の減少を招いた。

昨年の中國経済成長率は6.9%に下落し、25年ぶりの最低點となり、中國人観光客の海外食品、観光など各種消費が大きく挫折した。この現狀の原因は主に：

大陸部の観光客はかつて海外のぜいたく品消費の中堅だった。彼らは大陸部でぜいたく品を購入するための高額な稅金を避けるために、海外消費を選ぶだろう。しかし、Babin氏によると、昨年11月に130人が犠牲になったパリのテロ事件後、中國の消費者は歐州やその他の海外旅行ルートの安全性に懸念を示した。

中國の稅関検査は日増しに厳しくなっている。腕時計を例にとると、Babin氏は観光客が腕時計を購入した後に通関していなければ、追納しなければならないと述べた関稅の30%に多額の罰金を課す。これにより、観光客は香港、チューリッヒ、東京で1萬ドル以上の腕時計を購入したくなくなりました。稅金を計算すると、時計を買うのに2倍のお金がかかるからです。

ワンダは「ディズニーを倒す」

今から見れば、萬達はその軽資産モデルのために2つの路線を設計した。1つ目は、將來の萬達広場の建設において、所有地、開発などに関わるすべての投資は外部の人に任せ、萬達はブランドの輸出、企業誘致、設計、運営だけを擔當する。プロジェクトの家賃は七三分で、萬は三割を占めている。2015年、北京、大連などではこのモデルを採用した3つの協力プロジェクトが続々と契約された。

第二に、萬達は建設された萬達広場を次々と投資家に原価で売卻する。開発投資を回収した後、運営に參加し続け、賃貸料も七三分だった。今年オープンした25の軽資産萬達広場には、20の協定が署名されている。

この2つのモデルは実際に原理が通じており、萬達はあらゆる方法を盡くして不動産1級市場への投入を削減しようとしている。これはコストを削減するだけでなく、収入を維持しながら1000の萬達広場の計畫を実現し、萬達広場に依存する商業資源と顧客資源を把握し続けることができる。

萬達の2016年の仕事の手配の中で、王健林氏は、今年のグループのサービス業収入と純利益の2つの指標の比率は55%を超え、60%を目指すと述べた。過去の不動産開発を重點的に行ってきた萬達商業は、今年は不動産以外の利益の50%以上を実現することを目指す。そのほか、萬達は海外での収入を高め、グループ総収入の20%の割合を達成した。

これらの目標が最終的に実行されれば、2016年末までに萬達は不動産企業ではなく、総合的な國際企業になります。王健林が設定した「世界一流多國籍企業」の目標からさらに一歩近づいた。

「1世紀にわたって、世界の大手不動産企業はモデルチェンジに成功していない。萬達は世界経済の歴史を書き換え、世界初の大手不動産企業がサービス業企業へのモデルチェンジに成功したモデルになる」王健林の大願は達成できるだろうか。2016年のワンダの表現を見てみましょう。

向きを変えることは坂を登り直す必要があることを意味し、ワンダ手にする多くの資源の中で、文化産業と金融サービスは王健林の新たな切り札になるだろう。「私たちが今、社長から最も多く聞いているのは、『ディズニーを倒す』ことです。ほとんど毎日このことを言っているので、彼は文化を大切にしていることがわかります」

「2020年、萬達旅業旅行の訪問者は延べ2億人に達し、年収は1000億元を超え、ディズニーを抜いて世界最大規模の旅行企業になる」2015年7月、王健林は初めてディズニーを「超える」ことを提案した。その後、彼はさまざまな場面で何度もこの目標を掲げた。

　　大売場破局は大きなことだけに頼ってはならない

昨年、大潤発は全國で新たに30店以上をオープンし、その中には高級高級高級高級高級品スーパーRH Lavia潤輝精超が含まれていると同時に、業界で19年間どの店も閉店しなかった記録を樹立した。

楊偉氏によると、大潤発が逆市の成長を実現できるのは、ユーザーのニーズをしっかりと中心に配置されているからだ。一方、同社は消費者ニーズを中心に會員制の普及を堅持し、來店會員ユーザーの消費データ分析を通じて、ユーザー一人一人に個性的なサービスを提供している。モバイルインターネットが広く利用されて以來、大潤発はユーザーに対して微信公衆番號などの優遇情報のプッシュを行い、ユーザーとの相互作用を強化し、粘性を強化した、一方、他の量販店ブランドと比べて、大潤発は生鮮品類の自営比率を拡大し、生鮮品類の品質と安全を保障し、消費者の消費體験を向上させる。「大潤発は上場企業として、內部に完全で厳密な自己検査システムを持っているだけでなく、國際的に有名な第三者検査機関を導入して食品安全のためにチェックし、消費者の食品安全を最大限に保障している」。

しかし、深耕型量販店業態の長年の大潤発は、単一業態は現在の消費者の多様なニーズを満たすことができないことをよく知っている。楊偉氏によると、現在も単純に量販店業態を運営している場合は將來性が心配だという。消費者が消費を選ぶルートはますます多くなり、企業の実力不足、大売場の特色のない経営は消費者を店に誘致するのが難しいだろう。

大型売場業態の重要な構成部分である外借「商業連合街」を例に、楊偉氏は、伝統的な大型売場経営者の多くがこの區域外をジュエリー、ブランド衣料、コミュニティサービス業態に賃貸していると述べた。しかし、大潤発の近年の新規出店では、同社はすでに上記のエリアを再計畫し、より多くのエリアをサービス、飲食、さらには子供業態に賃貸している。これにより、売り場內部で経営されている生活必需品と経営を補完することができるだけでなく、これによりユーザーの粘性を高め、より多くの消費者を店に誘致することができる。