南極人子供服はZARA路線豊富な産業チェーンを走ります。

多くのサブブランドの生存は母ブランドの発展に離れられません。南極人も例外ではありません。

デザインの面では、子供服の下著は大體において母ブランドの大人の下著のスタイルを引き継いでいます。

このほかに、ブランドは毎年グループ活動を開催して、メスブランドとサブブランドの間にインタラクティブとガイドが生まれるようにしています。例えば「ブランドの日」活動は、家庭用紡績、男裝、婦人服、

などの商品が共に消費者に提示され、消費者にシングルブランドから小売ブランドに変わっていくという概念を伝え、消費者にワンストップサービスを提供する。

これはグループ全體の15%を占める子供服にとって、消費者のブランドイメージを深め、他の種類に対する消費を促進し、ブランドに対する影響を與える。

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この種のブランドの継続的な母のブランドの調整のやり方はマーケティングモードだけではなく、サプライチェーンのモデルもこのようにしています。「私達は大人の下著のサプライチェーンの要求を通じて子供服のサプライチェーンに配置します。」

他の子供服ブランドに比べて、南極人のサプライチェーンにおける優位性が明らかになります。チームは同じクラスの産業集積區を見つけて、自産能力が高く、品質が良いメーカーをサプライヤーにして、年齢別、種類別の製品によって、既存の主力工場をリードして、他の工場をサプライチェーンの産業地に集めます。

本土ブランドである南極人は本土市場に根を下ろして久しい。

初期から、ブランドはオフラインの小売端末で本土市場を深く耕していましたが、賃貸料、人力などの理由で、このモデルはだんだん代替されてきました。

現在、南極人は南極の電気商を創立して、販売ルートでオンラインのマーケティングネットワークを創立して、ブランドの授権の形式で販売店に力を借りて販売を行います。

今はオンラインのディーラーはすでに1000社に達しています。オフラインは商超體系を中心にしています。

しかし、製品に対してどれぐらいの距離があり、スタイルが多様な南極人ディーラーにとって、異なる店舗は異なる風格の製品を必要とします。

「『千店千麺』を作ります。

例えば、このサプライチェーンの商品はこの店のターゲットのお客さんに合わないかもしれませんが、他の店に向いています。それでは適當なこの商品を提供します。

しかし、価格體系は一致しています。」

ほの暗いさまがほのめかす。

しかしながら

技術の仕事です。

多くのディーラーはネットマーケティングの意識が欠けており、店舗運営の問題も少なくない。

南極電気事業者はこの狀況をうかがい、ディーラーへの運営、設計、プラットフォーム間のドッキングなどを引き受け、電気事業者全體をめぐるワンストップサービスを行った。

このように、電気商取引プラットフォームのモードは、ディーラーとの接著性をある程度高め、ディーラーとの関係を強化した。

他の既製服のブランドと子供服のブランドが似ていますが、子供服のブランドは母のブランドのスタイルと調整を続けています。既製服のサプライチェーンの経験を參考にして、工蕓上では既製服ととても大きいです。

南極人の子供服に対する年齢の幅が大きいので、大きく分けて赤ちゃん、中小児童、大童などに分けられます。各人の工蕓はまた違っています。例えば、中小子供服をデザインする時、この年齢の子供は成長が速いので、袖の長さ、ズボンの長さなどの部分の調整可能性、快適さはもっと強いです。

子供服は既製服のほうがいいです。

しかし、今では、南極人の子供服サプライチェーンにも多くの問題が存在しています。製品の種類の欠落、生産規模が比較的小さいです。

沈晨氏によると、これらの狀況に対して、まずチームはブランドを作ることによって供給量を高め、コストパフォーマンスの高い路線を堅持するとともに一定量を保証し、ブランド利益を増加させるという。