タオブランド韓都衣舎の衛星CEOモデルは実は日本に由來している

私たちはいつも夢を持っていて、突然ある日、無名の崖の下に落ちて、崖の下にたまたまおじいさんがいて、それからおじいさんは無私な共産主義の精神で、一生絶學をあなたに伝えます！あるいはある日、あなたは歩いていて、あるゴミ箱のそばで秘書を拾って、それから出世して、向かうところ敵なし！結果だけを見ると、韓都衣舎は2008年から設立され、300萬の売上高、現在まで毎年16億の売上高を記録しているような秘書を拾ったようだが、このような急速な成長は、何のおかげだろうか。

サテライトCEO

　　韓都衣舎このモデルを使って、飛躍的な成長を実現し、非常にハイテクに聞こえるが、一般的な會社にはCEOが1人しかいないが、このモデルは會社にCEOがたくさんいて、會社員をいくつかのグループに分けて、グループごとにブランドを擔當して、このブランドのデザイン、生産、販売、在庫、すべてグループメンバーが主導している。

見た目は素晴らしいですが、その中には多くの問題があります。

1.各グループの職権定義、すなわち十分な自由度を保証し、また権限を超えないこと。

2.グループと公共部門の協力、このモデルは実際には工事中のプロジェクトマネージャ制に似ており、グループの上には人材、會計、予算などの関連サービス部門がある。

3.すべての會社に適用されるのではなく、プロセスを標準化できる製造業に偏っている。

4.グループと全體の間で仲良くしなければならない。もしあるグループが強すぎて、多くの資源を占有して、會社全體に悪い影響があれば、それは役に立たない。

優位性も比較的に明らか：

1.従業員の積極性が高く、結局職位に責任を負うものが多くなると、自然な責任感が強くなり、伝統的なピラミッドモデルとは異なり、會社の中層は斷熱層であり、上層部に本當の市場狀況を得られないようにし、同時に下層従業員に積極性を持たせないようにする！

2.內部健康競爭、各グループ間は試合であり、學習でもあり、もし予想される効果が得られなければ、すぐにグループを解散し、再編成する。

3.コストを相対的に節約し、誰もが會社のことを自分のことと思っている。結局、コストと業績は審査されるので、各グループは必ず最小限の費用を使って、最高の効果を達成する。

パターンの起源

衛星CEOモデルは、日本の稲盛和夫のアメーバモデルに由來している。アメーバとは、ラテン語で変形蟲の意味で、この微生物は周囲の環境に応じて自分の姿を変えることができ、地球上で何億年も生存している。

同じように稲盛和夫もこのアメーバモードで自分が立ち上げた京セラグループを何十年も生きさせてきたが、1959年から今日まで京セラグループは何をしてきたのだろうか。そう、日本人は再び中國の磁器を輝かせたが、彼らは磁器を花瓶にするのではなく、電子部品にすることで、新材料の分野に屬している。

例えば、厚さ1ミリしかない磁器ホーンを生産していますが、このホーンをテレビに置くと、どれだけ省スペースであるかがわかります。

稲盛和夫はどうしてこのパターンを思いついたのだろうか。彼は若い頃、毎日いろいろなことを処理しなければならず、火影忍者のように何人かの分身をしようとしていたので、會社をいくつかのアメーバグループに分けたいと思った。それぞれのアメーバのリーダーを中心に、それぞれの計畫を自分で立てさせ、メンバー全員の知恵と努力で目標を達成させる。このようなやり方を通じて、第一線の従業員一人一人が主役になり、自ら経営に參加し、さらに全員が経営に參加することを実現する。

このモデルの効果は、京セラグループを4度の経済危機を乗り越え、赤字を出したことがなく、不況時ほど著実に成長させ、現在では200社近くの子會社を傘下に持っている。

小結

衛星CEOであれアメーバモデルであれ、そのエッセンスは絶えず変化することであり、企業が大きくなると、自然と怠けてしまうことがあり、従業員が見ているのは、ボスが見ているとは限らず、誰もがボスになり、時代精神に合っているし、それにも合っているインターネット思惟。

米軍がイラクを攻撃したとき、3人ずつ戦闘グループに分かれて偵察、配置、打撃の3つの重要なステップを完了したので、向こうから3人が歩いてきたのを見て、それは3人ではなく3人の軍団で、背後には無數の戦車、爆撃機、航空母艦が支えていた。韓都衣舎の創始者は1987年からコンピュータを學び、粉ミルク、化粧品を相次いで販売し、2008年になって韓都衣舎を設立し、20年に一剣を磨いたので、どんなに急速に成長しても、不思議ではありません！