伝統企業：実務に勵む破門のチャンスは消費のアップグレードにある。

中國の伝統的な企業にとっては、近代的な大生産の最初の急行列車を逃しました。

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例として、最盛期に広東東莞に位置していた華堅靴業はかつて3萬人の従業員を持ち、千種類近くの商品を生産していました。

華樫の周囲10キロ以內で、萬人以上の人がいます。

いくつかあります。千人ぐらいの人は百近くあります。東莞は世界の靴製造センターになります。

確かに情報化、インテリジェント化、工業4.0は中國企業向けの第二快速車です。

大多數の企業にとって、輸出が難しく、國內市場が軟弱で、企業が巨額の資金を投入して現代化し、インテリジェントな改造に自信がなく、更に多くの企業は余裕があって力が足りないので、このような巨大な資金を集めるのが難しいです。

このような背景の下で、數千萬の伝統的な企業、特に中小企業にとって、どのように経済の減速、産業構造の調整の背景の下で生きていくのが良くて、生きていくのが精彩があって、少なくとも生きてきて、伝統的な企業の最も関心を持つ問題になります。

多くの企業にとって、より実務的なチャンスは消費アップグレードにあると筆者は考えています。

消費アップグレードとは、その名の通り、消費者の支払能力の向上によってもたらされる消費財とサービスに対するより高いレベル、より個性的なニーズである。

上記の需要の満足は、実際には徐々に規?；藴驶⑼|化された製品を棚から押しのけている。

洗い物をする

例えば、以前はP＆G、ユニリーバなどのいくつかのブランドが天下を統一して、大量の広告は天地を覆い盡くして、消費者の視覚、聴覚を封鎖して、すべての可能な端末を封鎖しました。

消費者自身から言えば、お金もないし、精力もないし、もっと個性的な商品を選ぶ気もないので、大量の量化された洗化製品が盛んに行われています。北京、上海の最高級のデパートでも、農村の雑貨屋でも、私達が見たのは同じ海飛糸で、ふわふわしています。

近年、消費のアップグレードに伴って、情勢は著しく変化しています。

最新の財政報告によると、P＆Gの中國市場の売上高はより高い%で下落している。

P＆Gの製品やマーケティングに問題があったからですか？答えは否定的で、P＆Gの前CEOのレリッチがその原因を指摘しました。P＆Gは中國の中産階級の消費転換を誤読しました。市場の中間に閉じ込められています。消費需要がますます高まるにつれて、変化しないP＆Gは下り坂を歩いているのと同じです。

このような大きなブランドは、中國市場で何十年も努力してきました。まだこのような苦しい局面に直面しています。他の企業はもちろんです。

これに対して、中國市場で認可を得たいくつかの韓國の新ブランド（例えば、蘭芝など）は、中國市場に進出する時間はあまり長くないが、位置づけが正確であるため、中國の消費者の個性的なニーズによくマッチしています。

このような現実的なケースは深く考える価値があります。

ここから伸びています。スイスの時計業界をもう一度見てみてもいいです。數百年にわたって、スイスの時計業界は依然として良好な発展を維持しています。

2015年には、世界経済の困難が多く、時計業界全體の業績低下を背景に、スイスの時計業界は業績が安定しているばかりでなく、さらに成長している。

その原因を追求して、その獨特な位置付けで、それがハイエンドの消費の需要の能力を満たすのです。

スイスの腕時計の30以上の主流ブランドは、1000ドルの入門から數萬ドルの中高級腕時計までのすべての需要帯をほぼカバーしています。この部分の消費者は腕時計全體の消費者層の中では多くないですが、消費能力が非常に強く、経済環境の影響を受けて、自身はまた経済収入の増加とともに、より高いレベルの製品を更新しています。

このグループの需要と消費のアップグレードの流れをよく捉えてこそ、スイスの腕時計は世界の時計市場において長期にわたって輝かしい地位を占めている可能性があります。

中國の多くの伝統企業の中には、王麻子はさみ、稲香村菓子など、かつて良い評判、獨特な技術とブランドの特徴を持っていた會社がたくさんあります。

しかし、工業化の衝撃の下で、これらの企業は一度急速に拡張し、規模効果を追求し、近代化した大生産で差異化した「工房モード」に取って代わりました。

しかし、製品の個性化がなくなり、細工がなくなり、消費者の気持ちに対する思いやりがなくなりました。

有名なブランドのお菓子を例にとって、北京人が全國各地に持って行く定番のお土産であり、地元の人が北京に來て買うべき手紙でもあります。40年前の思い出を持って、上等なお菓子を買って、春節のお菓子として用意しましたが、開けたら、お菓子の皮が硬くて食べにくいです。

このような企業にとって、市場から淘汰されるのは遅かれ早かれのことでしょう。

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消費のアップグレードに伴って、これらの企業にとって、冷靜に自分の発展方向を考える時です。全國人民がどれだけの億があるかを忘れて、自分のものを何十萬、何萬、何千のお客さんに把握している時です。

中國の王麻子さんは十億人の王麻子さんのようですが、十億人の中に王麻子さんを買う人が一人もいません。二人とも消費者にサービスしていません。しかし、獨特のブランドと品質は多くの中國の消費者を引きつけて、ドイツからのはさみ料理の道具に何千元もかかります。

このような意味で、供給側の改革は解決しなければならないのです。まさに消費アップグレードと生産能力のアップグレードが同期できない問題です。

もちろん、このようなことをするには、大批の企業が規模化戦略を捨てて、逸品モデルを走り、技術、品質、顧客體験、サービスに力を入れて、「百年老舗」の発展路線を歩む必要があります。かなり多い中國企業にとって、30年以上の経済発展を経て、市場は飢餓狀態にあります。

しかし、市場は、あなたの製品は當時のようにハイエンドの消費者に次第に捨てられています。90%の企業にとっては、戦線を縮小し、焦點を合わせて、アップグレードの過程で特定の市場と取引先のグループをサービスしています。チャンスでもあり、唯一の選択です。