ファストファッション大手ZARAが6つの秘訣で中國アパレル業界で風向計を握る

　　ZARA世界の若者がファッションブランドを追いかけることとして、さらにスペイン人の誇りとなっているのは、この物寂しいヨーロッパ諸國に活力をもたらし、ボスのオルテガは一時世界初の金持ちになったからだ。

國際ファッション大手の本部がにぎやかな首都マドリッドではなく、スペイン.北西部の無名の町、アルトソ。しかし、この町は世界80カ國以上、7000店以上の店舗を持つ巨大なネットワークを制御し、常に世界のファストファッションの風向計を制御している。

ZARAは一體どのようにして中國のアパレル業界で食べられるようになったのだろうか。

　　1.迅速な反応

映畫やテレビメディアに新たな流行要素が登場すると、ZARAは數日で歌手の裝いやトップファッションマスターのクリエイティブ作品の模倣を完了することができる。トレンドの識別からトレンドに合わせた新しいファッションを店頭に並べるまで、ZARAは2週間しかかかりませんが、従來の生産方式では4～12カ月もかかります。

そのためZaraは急速な消費財分野でサプライチェーンの神話を創造した--ZARAは毎年1萬8000の新しいスタイルを設計し、平均2 ~ 3週間ごとに新しい棚に上がることができ、7日間の生産、14日間の棚、30日間の棚に上がることができる。毎年約5萬種類の新しいファッションが発売されている。もう一つのファッションブランドGAPは、年間4000アイテムしか発売できない。

Zaraは顧客の好みを素早くキャッチし、迅速に作成することができますに服を著せるそして世界各地の支店に屆けられ、スペイン紙ナショナル紙は「デザイナーがパソコン上でデザインした1枚の服は、最短で2 ~ 3週間以內に顧客の手に屆く」と報じた。

もちろん、それに合わせたのはZaraのデザインスピードで、何百人ものデザイナーが知られていない仕事で、平均20分で1枚の服をデザインすることができ、これはH&Mの4-6倍です。そのためZaraのファッションへの反応力は誰にも及ばないが、Zaraはどのようにしてこれらの斷片化したファッション要素を正確に収集しているのだろうか。

　　2.タイミングスナップ

Zaraのデザイナーは典型的な「空中飛行士」で、飛行機で様々なファッション発表會の間を行き來したり、様々なファッションスポットに出入りしたりすることが多い。そのためZARAのデザインのインスピレーションは、バー、ショー、ファッションウィークなどのファッションの最前線に大量に分布していることに由來しており、通常、一部のトップブランドの最新デザインが出て間もなく、Zaraはこれらのデザインと非常に似たファッションを発表します。

このようなデザインはZaraがファッションの流れに追隨することを保証することができます。そのため、Zaraは毎年トップブランドに數千萬ユーロの罰金を支払わなければならない。Zaraはそのためにこのような設計モデルを放棄していない。Zaraが稼いだ利益は罰金よりもはるかに高い。

それ以外にも、ファッション要素を集めるのに最適な場所は店舗であり、店舗でしか顧客のニーズを知ることができないからだ。店舗は販売データを提供し、それを店舗マネージャに渡し、店舗マネージャは整理が終わったら結果を設計部門に渡し、設計部分は顧客のニーズに合わせてデザインを設計し、それをビジネス部門に渡してコストと価格を評価し、その後、板打ちの制作を開始します。

ファッションに対する顧客のニーズは変化し、店舗から集めた資料は時効になるためだ。これはデザイナーたちがデザインに決定的な役割を果たすのではなく、消費者の心理的ニーズを洞察する必要があることを意味し、逆行するデザイン理念である。

そのためZARAはファッションの第一提唱者ではありませんが、お店を頼りに今のトレンドを集めて、今の流行を最速で現実の行動者に変えることができます！「ZARAは怪物でデザイナーの悪夢」と言われている。ZARAの迅速な反応は、大物デザインの溢価値を大幅に低下させるに違いないからだ。どんなに大物の服でも、デザインから棚に上がるまでの周期は少なくとも6 ~ 9ヶ月以上に達しているため、彼らは數ヶ月後に何が流行し、販売がどれだけ大きくなるかを予測するために努力しなければならず、最終的には売れ殘りの商品が山ほど殘っていることが多く、売れているものは補充できず、大きな販売機會が流れるのを見ているだけだ。

　　3.強い物流

Zara物流倉庫（アマゾンの9倍）を知っている人は少なく、倉庫の入り口には毎日2回、ヨーロッパの他の地域や空港に製品を輸送する無數のトラックがある。Zaraは物流面で、すべての長距離輸送は貨物船ではなく航空機である。広告費やマーケティングの費用をかけるのではなく、高額な運賃を支払うことを喜んでいます。

ZARAの配送システムも発達しており、約20キロの地下ベルトコンベアがZARAの製品をスペインのラコルーニャの貨物配送センターに輸送するなど、非常に成熟した自動管理ソフトウェアシステムを備えている。注文ごとに目的地に時間通りに到著することを確保するために、ZARAは光學読取ツールを借りて製品の分検を行い、1時間に6萬點を超える服裝を選択して分検することができる。物流センターの輸送トラックは決まった発車時刻表に基づいて、ヨーロッパ各地に向かっている。ZARAには2つの航空基地があり、通常はヨーロッパのチェーン店が24時間以內に荷物を受け取ることができ、アメリカのチェーン店は48時間、日本は48時間-72時間の間を必要とします。情報化手段の介入により、ZARA出荷の正解率は98.9%に達し、エラー率は0.5%未満だった。

高いコストをかけて高速を追求しても、ZARAは他の利點を通じて粗利益率と純利益率をH&Mと同じにすることができ、ZARAも利益率を高めるために上記のコストを節約したくない。ZARAは迅速で感度の高い反応速度に重點を置いており、すべてのファッションブランドや小売店がこれまでにない高さに達しています。

水木然コメント：Zaraの反応速度、設計速度、物流速度が大きく突破しているからこそ、ZARA本社倉庫にあるすべての服は3日以上滯在せず、店舗は週に2回本社に注文して製品を補充し、在庫回転率は他のブランドより3-4倍高い。また、1シーズン平均15%の服だけを割引して販売する必要があり、他のブランドは50%だった。

　　4.営業しない

Zaraブランド管理戦略には、「広告をしない、アウトソーシングをしない、割引をしない」という有名な「三不」の原則がある。この點は非常に異なる。Zaraの広告額は売上高の0.3%にすぎず、業界の3%から4%の平均をはるかに下回っている。またZara割引の種類は一般的に全品種の10%未満で、一般的には8.5割引しかありません。

広告宣伝には大きな投資をしないが、店の所在地を重視し、都市の黃金地を選んで店を開くことが多い。これらの旗艦店は外観が豪華で、面積も大きく、消費者に獨特の買い物體験をもたらすことができる。

それぞれのデザインは同じ店にある數が限られており、各デザインは旗艦店に2週間以內に配置されています。このような人為的な「希少」は消費者に2つの印象を與えることができる：1つはこの店の衣料品の販売が速く、もう1つは店の衣料品が常に新しいことである。

そしてZARAはショーウィンドウのデザインを重視し、ショーウィンドウを最も効果的な広告にしています。サラの創始者アマンセオ?オルテガが言ったように、「ファッションは通りにある。街はファッションを展示する最高のT臺だ。サラはファッションだ」。

店頭をディスプレイの窓口にすることで、お客様もZARAを訪れることをファッションを発見する楽しみにすることができます。顧客は年平均でZARAに17回行っており、他のブランドは4回しか行っていないという統計がある。

また、ZARAは1モデルあたりの生産量を増やすことを重視するのではなく、デザインの多様性を重視しています。ZARAの各衣料品の生産數は非常に少ないため、人為的に希少なものが作られています。簡単に手に入らないほど、購買意欲をかき立てることができます。ZARAは永遠に「品切れ」になる戦略を実行しており、同じスタイルの衣料品については、小売店の在庫は一般的に數點しかありません。もしかしたら、あなたがしばらくためらっていたため、最終的にそれを持つ機會を逃してしまったのかもしれません。明日見たのは新しい棚を置くことかもしれないからです。この最初の悩みは、お客様が再び來店したときの思い切った購入速度だった。

　　5.ビッグデータ

ITシステムはZaraの各店舗に配備されており、各店舗には獨自の注文書があるが、フランスの店の注文書はイタリアの店とは異なる。これは非常に個性的なやり方です。

店舗マネージャは、店舗內の商品の販売狀況を確認し、次の週の需要に基づいて本社に注文する責任を負います。本部はインターネットを通じてこれらの情報を集約し、スペインの工場に送り、最速の速度で生産と出荷を行っている。店の社長は自分で何を入荷すべきかを決めます。Zaraが店頭マネージャーを評価するのは、同店の販売が上昇しているかどうかを見て、商品の滯貨が発生したら、店頭マネージャーがこれらの在庫のために注文書を埋めることだ。

Zaraには24時間365日オープンの「データ処理センター」があります。各小売サイトでは、このシステムを通じて販売データを追跡することができます。また、顧客からのフィードバックもシステムに反映され、Zaraはどの金が売れ、どの金が売れないのかをすぐに発見することができる。

ZARAの店內に入ると、カウンターと店內の隅々にカメラが設置されており、店のマネージャーはPDAを持ち歩いている。お客様が店員に「この襟の柄はとてもきれいだ」、「ポケットのファスナーは好きではない」と反応すると、これらの細かい項目は、Zara內部のグローバル情報ネットワークを通じて、毎日少なくとも2回本社設計者に情報を伝え、本社が意思決定をしたらすぐに生産ラインに送り、製品のスタイルを変更します。

このようなやり方YEは在庫率を大幅に低下させた。同時にZaraは似たような「地域流行」を分析し、色、版型の生産の中で、顧客のニーズに最も近い市場區畫を作った。

H&MはZaraの歩みについていきたいと思っていたが、効果が上がらなかったのはなぜか。

なぜならH&Mのサプライチェーンでは、バージョンアップから出荷まで3ヶ月程度かかり、Zaraの2週間とは全く比較にならず、ビッグデータの供給を支えることができない膨大な情報が必要です。ビッグデータ運営が成功する鍵は、情報システムが意思決定プロセスと緊密に結合し、消費者のニーズに迅速に対応し、修正し、すぐに意思決定を実行することである。

水木然氏によると、ZARAは新しいビジネスモデルを創造しており、追求しているのは「高速、小ロット、マルチモデル」であり、この3つの特徴こそがファスト消品業界の大勢の赴くところであり、もちろんこれも完全に顧客ニーズに基づいたビジネスモデルである。

　　6.金融チェーン

Zaraの世界での生産のほとんどは、第3世界の加工工場にアウトソーシングされています。それ自體のビジネスの核心はブランド設計とチャネル拡張である。もちろん多くのブランドもそうしていますが、Zaraの真髄はここにはありません。

中國の多くの代替加工を行う工場は常に在庫回収に引きずられているため、ブランドとの接続性が低く、供給関係が非常に脆弱だが、Zaraが世界に分布する2000以上の加工工場はいつでも操業できるようになっている。それはどのようにして行われているのだろうか。

Zaraはベンダーとの金融関係があり、協力している加工工場が資金に悩む必要がなくなった。例えば、ある下流加工工場では2000萬ドル相當の製品をZaraに供給する必要がある。資金が不足すると、この工場は稼働できない。伝統的な金融業態の方式では、この加工工場は獨立して銀行に行ってローンを擔保する必要があり、銀行は擔保手続きを行う必要があり、非常に面倒で紆余曲折がある。

Zaraは世界中の2000以上のコアベンダーに対して最も迅速なオンライン融資。エンドツーエンドの電子化に基づくシステムでは、Zaraのサプライヤは1つの申請を提出すれば、香港またはシンガポールから、必要に応じて資金を調達して直接彼の中國口座に送金し、24時間でこのような融資を完了することができ、複雑な手続きは必要ありません。世界各地の加工工場は資金に悩む必要はなくなった。

これらの資金は効率的で発達した資本市場から來ており、Zaraは明らかによりハイレベルな金融プロセスを構築しており、これもZara生態圏全體の急速な成長を促進している。Zaraはすべてのベンダーと協力する管理體を獲得した。

だから、今後の組織の核心は、より高いレベルの生態圏を統合することにある。未來は価格、技術間の競爭ではなく、生態圏間の競爭である。生態圏のモデルはこうあるべきで、物流は基礎であり、情報流と資金流は支えであり、文化は最上階である。これこそ未來の組織の競爭力だ。