李寧は積極的に出撃して、更に多くのチャンネルの復(fù)興と変革を変えます。

一度変わってまた変わる代価。

李寧として一番直観的な変化はそれからです。

スローガンを掲げて述べる。

それは前後して「中國の次世代の希望」、「素晴らしいことを自分に殘して」、「私は運(yùn)動しています。私は存在します。」、「スポーツの美しさ、世界共有」、「素晴らしいことは、本來の姿から生まれました。」、「すべてのことは可能です」、「変化を発生させます。」など7つのスローガンの変化を経験しました。

実は、標(biāo)識の変更は視覚や宣伝の過程だけではなく、管理の過程です。

それは戦略的位置づけ、管理システム、企業(yè)文化、組織者の目標(biāo)追求の転換を表しています。

李寧のスローガンの変化から、保守から國際化まで、ハイエンドと若いファッション化に向けて発展してきたブランドの再生の軌跡が分かります。

その中の言及に値するのは「すべての可能性がある」ということです。これは李寧が最も広く普及している広告用語であり、李寧の急速な成長に伴います。

運(yùn)動者と若者の心の聲を話しました。

その時、李寧はいつよりも消費(fèi)者を理解していました。ただ、殘念なのは李寧は製品の革新について歩調(diào)を合わせていませんでした。そのため、ターゲット消費(fèi)者と実際の購入者はひどくミスしました。ブランドの老化、個性の欠如、平凡で、消費(fèi)者にファッションの門外漢と見なされました。

価格の細(xì)分化した市場であろうと、年齢の細(xì)分した市場であろうと、李寧は現(xiàn)狀に安住できない。

若者のアイデンティティを高めることは、李寧ブランドの再生の根本的な原因である。

だから、第一線の都市に進(jìn)出して、新生代消費(fèi)群を開拓して、李寧の道のありかになりました。

そこで2010年に、李寧は「すべての可能性がある」を「変更を発生させる」と宣言しました。同時に、長年の李寧LN舊ロゴを使用して、正式に「李寧交差動作」の新しいロゴに取って代わると発表しました。

この年は李寧変革元年とも言われています。

交換後の李寧は値上げの急進(jìn)者となり、2010年第4四半期の衣料品の価格上昇幅は17.9%に達(dá)した。

価格引上げの直接的な結(jié)果は価格性能比の優(yōu)位性がなくなり、市場が競爭力を失い、その後、単店販売の減少、在庫の滯積、大量閉店など一連の連鎖反応が現(xiàn)れました。

ただ標(biāo)的を変えたり、宣伝スローガンを変えたりするだけでは、根本的に企業(yè)の戦略転換を?qū)g現(xiàn)することができません。ブランドは本物の進(jìn)化を?qū)g現(xiàn)するために、システム的な戦略と資源のサポートと推進(jìn)が必要です。

つまり、外在的な変化の背景には、さまざまな時代の主流群體に対する李寧の消費(fèi)訴求の市場応答が現(xiàn)れています。しかも、毎回の変革は切迫しており、挑戦に満ちています。

外在表現(xiàn)の変化は李寧ブランドの再生の第一歩にすぎない。

製品の位置づけにおいて、李寧はずっとレジャーファッションと運(yùn)動の間で徘徊しています。

會社の創(chuàng)立の初めに、市場の盛んな需要は李寧會社に品種の拡充を始めさせて、運(yùn)動の服裝、靴、運(yùn)動の部品を除いて、またパートナーと協(xié)力して皮具、フィットネス器具、スーツ、シャツ、文房具、化粧品などの種類の商品を出します。

一度は製品システムが混亂し、細(xì)分化分野に対しては深く耕すことができませんでした。

1999年に、李寧が中國で7億元の年間売上高に達(dá)した時、ナイキは中國での年間売上高もわずか3億元で、アディダスは1億元しかありません。

2003年に、李寧は國內(nèi)で9年間のリードを維持し、中國で精耕精して28年間のナイキに奪われました。

翌年、アディダスも李寧を超えて第二位にランクしました。

この経験は李寧を深く記憶させた。

特に2005年以降、李寧はブランドの橫方向化配置を開始し、李寧の資源を分散させ、李寧の國內(nèi)市場におけるブランドマーケティングとルートの深耕上の優(yōu)勢を消滅させ、自営ルートの販売占有率は一度に比べて10%～15%まで下がり、チャネルが不安定で、言葉の権利が弱くなりました。

2008年になって、李寧は突然に自分の競爭相手もナイキやアディダスなどの多國籍巨頭だけではなく、安踏を代表とする晉江幫と、過去に自分の低価格で販売されていたKappaを代表とするカジュアルスポーツアパレルブランドとして、急速に強(qiáng)大な勢力に成長していることを発見しました。

言わなければならないのは、第二線都市では、阿迪、ナイキの影響力は李寧を超えています。第三線及び以下の市場では、361°、安踏などの価格は李寧の価格よりもっと安いです。

李寧はブランドイメージのファッション化にも力を入れていますが、1990年代の主流消費(fèi)層が中年市場に進(jìn)出するにつれて、李寧ブランドイメージは市場にも老朽化の兆しが現(xiàn)れました。

一つの調(diào)査報告によると、李寧の消費(fèi)グループの年齢の半分以上は40歳以上で、もう若者の範(fàn)囲に屬していない。

スポーツ用品の中心消費(fèi)者グループは14歳から45歳ですが、スポーツ用品企業(yè)にとっては14歳から25歳の若者が理想的な消費(fèi)者層です。

若い消費(fèi)者は李寧がクール、ファッション、國際感で國際ブランドに見劣りがすると思っています。

まさに李寧ブランドはファッションと専門の2つの方向に絶えず揺れ動いており、多くの消費(fèi)者に「専門性の面では専門性が足りず、ファッション性の面ではファッション性が足りない」という感じをもたらしました。

李寧の第二のCEOである張志勇は國際化に進(jìn)出して李寧ブランドを再構(gòu)築しようと試みました。李寧のファッション化、國際化の新たな変革を起こしました。

実は、2001年から李寧會社はスペイン桑坦徳で海外専門店を始めました。李寧の國際化はもう始まっています。

2005年李寧はNBA戦略パートナーになりました。

財報によると、2004年の李寧國際市場の収入は総収入の割合を2.4%、2005年は1.3%、2006年は0.9%、2007年は0.8%、2008年は0.3%だった。

2009年、李寧はシンガポール子會社を設(shè)立し、國際市場の総収入に占める比率は1%上昇した。2010年、李寧はアメリカ子會社を設(shè)立し、國際市場の総収入に占める比率は1.4%まで上昇した。

2011年、李寧のアメリカ直営店はひっそりと閉店しました。2012年初め、李寧海外業(yè)務(wù)擔(dān)當(dāng)者の李嘉銘が退職しました。

同年7月、李寧スペインのディーラーが破産を宣言してから、李寧國際化戦略が行き詰まりました。

その時の狀況に対して、李寧管理層に近い人士は、李寧に大きな問題があると指摘しました。ブランドの位置付けがはっきりしないので、戦略的な変化が大きいです。

「國際化したり、ファッションしたり、運(yùn)動したりして、変わっていきます。

このように長年誰も李寧のブランドが一體何なのかをはっきり言えませんでした。今は高くも低くもないです。業(yè)界の中に挾まれて、右も左も困っています。」

ルートの復(fù)興と拡張

2012年から、

三年連続の損失もこの三年間で、李寧は大幅な調(diào)整と転換を行った。

従來の卸売業(yè)務(wù)モデルをどう乗り切るかは、同質(zhì)化した競爭環(huán)境の下で差別化経営を展開することが鍵となります。

李寧は新しいプラットフォームとビジネスモデルを構(gòu)築するために力を入れ始めました。その中で最も核心的なのは「ルート復(fù)興計畫」です。この計畫は14億元から18億元までの費(fèi)用を費(fèi)やしています。

特にここ二年間、李寧會社は小売業(yè)務(wù)モデルの実施に全力を盡くしています。全面的に統(tǒng)合された端末から端末小売業(yè)務(wù)プラットフォームまで、會社、付屬會社、チャネルレベルから四つのキーモジュールを接続しています。需要予測、購買計畫、サプライチェーン協(xié)力と小売運(yùn)営を含みます。

需要分析と購買計畫を制定し、在庫効率を高め、現(xiàn)金転換サイクルを低減し、小売店の実際販売に対してリアルタイムで手配する。

また、この流れは正確な時間、正確な場所に十分な在庫を確保し、同店の売上を向上させる。

しかし、業(yè)界関係者の中には、李寧の3年間のルート復(fù)興計畫の進(jìn)展が徹底しておらず、小売モデルは會社の資本支出に圧力をかけ、小売店の數(shù)量が増加し、相応の販売ポイントの賃貸コスト、従業(yè)員のコストなどが増加し、端末物流費(fèi)用も増加しているなどと指摘されています。

2016年3月31日現(xiàn)在、李寧ブランドの中國での販売拠點(diǎn)數(shù)は合計6106個で、昨年末より27個減少しました。

しかし、李寧の持続的な拡張速度は現(xiàn)在閉店調(diào)整の速度をはるかに超えています。