ユニクロの最新財務報告業績の弱さや価格改定の有無が注目される

日本のファストフード大手ユニクロは、最新の財報シーズンで業績が真冬に見舞われた。アナリストは、本土市場の不振や経営戦略の不適切さがユニクロの業績低迷の主な原因だと指摘している。「ファストファッション」の代表格であるユニクロが、次は価格調整策や拡大ペースを緩めるのか注目される。

業績が厳冬である.

　　ユニクロの親會社であるファーストリテイリングは4月、2015年度上半期の決算を発表した。2016年2月29日現在、ユニクロの業績不振を受け、同グループの純利益は前年同期比55.1%減の470億円にとどまっている。純利益が前年同期比で減少したのは、ここ5年半ぶりという。今年1月の冬物衣料の値下げセールなどで売上高は6.5%増の10116億円だったが、利益率は低下し、特に海外事業の利益は目標を下回った。データによると、ユニクロの2015年度上半期、日本は依然として主要市場であり、海外市場の売上高は前年同期比12.7%増加したが、経営利益は前年同期比31.4%下落し、そのうち大中華地區と韓國の利益はいずれも減少した。

これに伴い、ファーストリテイリンググループは8月末までの2015年度業績予想を下方修正し、経営利益は今年1月に発表した1800億円（約100億2600萬元）から1200億円（約71億5200萬元）に下方修正し、前年度の経営利益より27.01%減少した。通期の純利益予想も1100億円から600億円に下方修正した。

実は、ユニクロの収益力は2015年から徐々に鈍化している。同時に、本土市場の連敗で同店の販売は最悪の成長を記録し、後退している。

ファーストリテイリングの柳井代表取締役社長はメディアの取材に対し、「參入により中國市場長年、年々急速な成長を遂げ、グループ內の戦略にばらつきが生じているため、グループは昨年から値上げ戦略をとり、ブランドの成長により強力な支援を提供することを目指している。しかし、この戦略は失敗した。」柳井正氏は、先日ユニクロが製品価格を引き下げ、「簡単な価格設定」の仕組みを復活させると述べ、「ここ數年の価格引き上げは間違っている。今後はこれまでの週末セールの回數を減らし、通常価格を抑えてユニクロの本來のファッションと価格でのリーダーシップを回復する」と何度も強調した。

快消巨頭

ユニクロといえば、社長の柳井正氏。柳井正は「アパレルの舊家」の出身で、多くの親戚が九州島や山口県でアパレル店を経営しており、父親の柳井なども1949年に紳士服店「小郡商事」をオープンした。主にスーツを販売しており、多くの顧客は體裁の良い銀行や証券業者を希望している。

柳井正には姉が一人、妹が二人いて、一人っ子で、父から特に厳しい要求を受けてきた。高校卒業後は自宅を出て、東京の早稲田大學政治経済學部に進學し、東京で4年間獨學することにした。卒業後、有名デパートのジャスコに入社して9カ月後、明確な方向性や目標が見つからないような気がして、會社を辭めて実家に帰って父の跡を継いだ。佳世客の仕事の経験があるため、柳井氏は小郡商事の商品の置物、流れなどの効率が悪すぎて、利益はあるが大金を稼ぐのは難しいと感じている。若い気鋭の彼は自分なりに店を管理し始めたが、ベテラン社員は納得できず、次々と退職し、6人の社員は最後に1人だけ殘って、在庫の仕入れ、整理から販売、掃除まで、2人ですべての仕事を請け負った。

1984年、柳井正は父の業を正式に引き継ぎ小郡商事の社長となり、事業も本格的な転換を迎えた。當時は日本社會のラグジュアリーブームの真っただ中だったが、柳井正は一般庶民に目を向け、安価で普段著の販売を主導することにした。同年6月2日、広島に初の「ユニクロ」専門店をオープンしたが、當時の名稱は「UniqueClothingWarehouse」で、意外にも各界から人気があった。1991年、柳井正は小郡商事を「クイックセールス」に改名し、それを會社の趣旨として、全力で「ファッションファストフード」を作り上げる。1994年、同社は広島に上場した。1998年の「1,900円のカジュアルウェア」というスローガンは、ユニクロを人々の心に深く浸透させ、ともすれば1萬円臺の日本の衣料品市場で、ユニクロは旋風を巻き起こし、1年で200萬枚を売り上げた。その後、柳井は海外に目を向け、ユニクロは多國籍大企業に成長した。

昔は輝いていた

國際大手になることに力を入れているユニクロは、中國市場を非常に重視している。しかし、中國に入って間もなく、ユニクロは2003年のSARSに遭遇し、消費者は買い物に出かけるのを嫌っていた。その後、ZARA、H&M、C&A、GAPなどのブランドが相次いで中國市場に進出し、ユニクロはさらなる競爭に直面している。

業界関係者は、現在市場にあるいくつかの國際ファッションブランドの小売モデルのほとんどがSPAモデルであり、これも伝統的なアパレル會社を打ち負かす勝利の寶だと指摘している。その中でユニクロはこのビジネスモデルを最も成功させた企業の一つとされている。SPAモデルは1986年に米國のアパレル大手GAPが最初に提案し、柳井正のユニクロは原料調達、企畫、設計、開発、生産、物流、販売、在庫管理などを含め、生産から販売までの各段階を一括管理するビジネスモデルを打ち出した。

実際にはもっと前に、ユニクロは小売価格を抑えるために1990年代に製品の生産地を中國本土に移した。このようなモデルは、日本のような伝統的な社會では最初は肯定されなかった。中國市場と同様に、アパレル小売業の慣例に従って、小売業者メーカーとの間には通常、いくつかの代理店や卸売業者が利益を「分割」している。ユニクロのやり方は、日本國內では一時批判されたが、一筋縄ではいかない柳井正氏が異常に堅持し、ユニクロも急速に発展している。人々は服の価格がますます安くなっていることを発見して、四半期割引や祝日のセールを必要とせず、平日に入店しても安くて質の良い服を買うことができます。

売上高と業績を見ると、1998年秋冬に発売された揺粒絨毯がユニクロを頂點に押し上げ、このアイテムはその年に200萬點売れた。翌年、ユニクロはテレビコマーシャルを行い、600萬枚のフリースを販売する予定だったが、850萬枚売れた。2000年の秋冬までに1200萬點、最終的に2600萬點を販売する予定だ。スター製品がユニクロを頂點に押し上げ、その業績もジェットコースターに乗り始めた。2001年8月期決算の時點で、同社の売上高は4185億円（約244億8000萬元）、稅引前利益は1032億円（約60.4億元）に達しており、この成績は當時としては驚異的だった。