「下品なビデオ」の後、ユニクロの未來はどこにあるのだろうか。

昨年7月、ユニクロ三里屯店の試著室で下品な動畫が公開された。警察はユニクロから通報を受けて容疑者を拘束したが、今になってもユニクロを機に宣伝しているという陰謀論が流れている。見物人はこれから話のネタを持ってきた。しかし、ユニクロ創(chuàng)業(yè)者の柳井正氏は當時、激怒していた。「うちの店ではこのような恥ずかしい事件が一番起こりたくない」と外信の取材に答えた彼は、「聞くと吐き気がして、吐き気がします」と話した。不雅視頻事件が起きた時、柳井正傘下の日本ファーストリテイリンググループは、アパレル分野の2大巨頭であるスペインブランドZARAの親會社インディテックスとスウェーデンのH&Mを追いかけようと努力していた。ユニクロはファーストリテイリング傘下の有名ブランドで、グループ全體の80%を超える?yún)毪素暙Iしている。彼はもちろん「気持ち悪い」と感じるだろう。昨年8月までの2015年の財報によると、ユニクロの中國區(qū)での年間売上高は46%増の25億ドルに達した。中國區(qū)の業(yè)務は活気にあふれているのに、なぜ人を笑わせる下三亂マーケティングの技を採用する必要があるのだろうか。

柳井正氏は數(shù)年前、2020年までにアパレル業(yè)界1位となり、世界で500億ドルの売り上げを上げる「2020計畫」を掲げていた。しかし、ファーストリテイリンググループの昨年の年収は138億ドルにとどまり、2020年の計畫を達成する可能性は高くない。この計畫は士気を奮い立たせる言葉のように聞こえるが、柳井正も一歩近づいている。

飽和しつつある日本市場を飛び出し、他國に店を開くための欠かせない措置だ。ここ5年間でユニクロの海外店舗數(shù)は5倍に増え、136店から798店になった。もちろん、この數(shù)字はまだ伸びている。しかし、2016年度に入ると、その日は思い通りにならなかった。グループの営業(yè)利益と純利益は大幅に下落し始めた。昨年に比べて、この2つの指標の前3四半期の下落幅はそれぞれ23%と45.2%に達した。7月には、利益目標を下方修正しました。これは2016年度內(nèi)の3回目の下方修正です。ユニクロは2年前、ベースキャンプ日本で2度値上げしたが、今年4月には原価に戻すと発表した。柳井氏は當時、製品の品質と付加価値の向上が値上げの副作用を減らすことができると考えていた。しかし、彼は今この行為が間違っていると思っている。「消費者は新製品の値上げが示す価値を認めていない」と日本メディアのインタビューに答えた。中國市場では、まだ失敗から教訓をくみ取り、城を攻めて砦を抜くことができるが、歐米市場で10年以上振り回されても、効果は現(xiàn)れない。米國は世界最大として消費市場、ユニクロの大きな目標が実現(xiàn)するかどうかを決定している。しかし、ユニクロの米國での活躍はあまり期待できない。今年初めには、米國の5店舗も閉鎖された。

「最も重要なことは、どのようにして私たちのブランド、會社、製品をお客様に見せるかです。私たちはまだそれをしていないと思います。全然できていないと思います」とユニクロクリエイティブディレクターの勝田幸宏氏はファッションメディアBOFのインタビューに答えた。海外市場でユニクロの最大の問題は、ユニクロのイメージを正確に伝えることができなかったことだと、幹部たちは知っている。

しかし、ユニクロのイメージは一體どんなものなのだろうか。答えはユニクロの創(chuàng)始者から探すことができるかもしれない。1994年、ユニクロ設立10周年を迎え、まだ本土に進出していない柳井正大氏がテレビCMを手がけた。最初の店をオープンした時からマーケティングの価値を信じていた彼は、ある広告のストーリーを今でも覚えている。50代の女性がユニクロのレジに行き、感情的に古著を著替えようとした。彼女は文句を言いながらズボンとセーターを脫いでレジに捨て、下著を著て売り場に入って服を取りに行った。この広告は社內(nèi)の事前審査で大きな議論を呼んだ。このような広告は放送できないと反対する人が多い。柳井はまず放送することにした。女性たちは広告を激しく批判し始めた。彼女たちはこのような內(nèi)容を見ると嘔吐したくなると訴え、「下品だ」と女性差別の疑いがある。広告は中止するしかない。結果的にブランドの名聲を高めたが、マイナスの影響もあった。しかし、柳井正はこの広告が傑作であることを誇りに思っている。1990年代から、柳井はかなり気まずい現(xiàn)象に気づき始めていた。ユニクロは日本で新疆を開拓し、マーケティングをしているが、多くの人がユニクロの製品を購入した後、ラベルを外してユニクロの製品だと気づかないように服を処分している。つまり、ユニクロは日本の消費者の目にはまだ安物にしか見えない。これに柳井正大は驚き、製品の品質改善に全力を盡くし始めた。ユニクロの生産方式を改善し、SPA経営モデルに近づいてきた。このモデルは企畫、生産、販売などのすべての段階に対して一貫した管理を実施し、端末の販売狀況を中心に効率的な生産を行うことができる。また、ユニクロは日本のアパレル企業(yè)で働いた技術労働者を募集し、中國の工場に派遣して生産狀況を監(jiān)督した。

ZARAやH&M、ユニクロのようなSPAモードを採用しているアパレル會社は、外の人の目にはファストファッションブランドに屬している。この威力は盡きないモデルで、3社のオーナーを國のトップに押し上げた（ZARAの創(chuàng)業(yè)者AmancioOrtegaは昨年、米マイクロソフト創(chuàng)業(yè)者のビル?ゲイツ氏を抜いて世界初の富豪になった）。

しかし、柳井正氏は「ユニクロはファストファッションではない」と強調(diào)してきた。2011年に出版された『希望を抱いて』で柳井正氏は、「ファストファッションブランドと言えるのはZARA、H&M、フォーエバー21のような會社だろう。彼らが販売しているのは流行情報だ。いかに早く服を作り、いかに早く消費者の手に屆けるか。彼らは商品の種類を増やし、毎シーズン、次々と新しいシリーズの商品を販売していくだろう。商品が品切れになれば、このような商品は徹底的にお客様にお別れを言います」

それに比べて、ユニクロのスピードは少し遅い。商品開発からショーウインドーへの投入まで、ZARAは最短2週間で完了するが、ユニクロは半年以上かかる。ZARAは小ロット多品種モデルを歩いており、デザインチームはファッションウィークの最新モデルを模倣したりパクったりしており、毎年50,000種類の新型服をデザインし、市場に投入されているのは約12,000種類だが、ユニクロが毎年発売している新型服は1000種類以上にすぎない。

また、ユニクロの主力アイテムはベーシックで、一定のファッション度に欠けている。もちろん、柳井が日本市場で戦っていた時の経験も関係している。1980年代、柳井正はファッション的な服よりもベーシックな服のほうが人気があったという理屈をまとめた。に頼る生地開発の利點として、ユニクロはいくつかの定番商品を発売している。1998年、フロックウール（FLEECE）シリーズの既製服を発売し、その生地は柔らかく、保溫、速乾で、価格は安い。販売臺數(shù)が急増しているため、文化現(xiàn)象にもなっている。2003年、4年をかけて開発されたヒートテックシリーズは、2010年-2011年秋冬の間に7000萬枚を販売した。「毎年大量に売れる服は？」柳井正の答えはベーシック。彼はユニクロのターゲット顧客を無年齢、無階層の大衆(zhòng)層に調(diào)整した。彼は「服は脇役で、服を著ている人が主役」という百合の理念を提唱し始めた。具體的にユニクロを訪れたお客様は、購入したベーシックアイテムを利用して他のブランドとミックスし、個性をアピールすることができます。長い間、ユニクロのキャッチコピーは「made for all」だった（すべての人に）」。柳井正氏は、従來の日本のカジュアルウェアが推奨していた若さやファッションなどのキーワードを変え、斬新な位置づけを通じてユーザー基數(shù)を拡大している。これがユニクロの原點であり、急速に臺頭できる重要な理由でもあると言える。臺頭したユニクロは海外展開を始めたが、挑戦は多い。2002年、ZARAより4年早く上海に進出した。しかし、2005年までに大陸の9店舗は利益を上げていなかった。日本では、“made for all」はすべての人に奉仕することを代表しているが、日本はすでに先進國であり、住民の消費水準が高いのに対し、この概念を中國に移すと価格が高すぎる場合がある。一方、アメリカやバニロードなどの當時のライバルに比べて、ユニクロは価格優(yōu)位性を持っていなかった。中國の経営陣は価格を調(diào)整しているが、品質と設計を犠牲にしている。店のレベルもまちまちだ。2005年、新たに就任した大中華區(qū)の潘寧CEOが「made」に挑戦for all」のスローガン。彼から見れば、日本の大衆(zhòng)は実は中國の中産階級と同じような人たちだ。「中産層」の位置づけ戦略で、ユニクロは急速にチャンスをつかみ、現(xiàn)在、中國はユニクロの第2位の市場となっている。2001年、ユニクロは歐米市場に本格的に進出した。柳井氏は、ユニクロが日本で成功するための一つの前提として、短期間に大量の店舗を出店することを理解している。米國のニューヨークなどでは小売業(yè)が非常に発達しており、これらの地域で知名度を確立するのは容易ではない。また、當時のユニクロには実力がなかった。だから、彼はまずイギリスのロンドンに目標を置いた。柳井氏は英國のマーサ百貨店から地元の人を招いて仕事を主宰している。しかし、この管理者が作ったチームは非常に保守的で、管理職から店長、店員まで、各階層の等級がはっきりしていて、コミュニケーションがうまくできていない。ユニクロのマネジメント文化とはかけ離れている。盲目的に拡張した結果、ユニクロ21店舗目がオープンした時、帳簿は赤字になった。2003年になると、ロンドンには5つの店しかありません。「それは災害的な始まりだった」と柳井氏は今年初め、英メディアのインタビューに答えている。もちろん、柳井氏は西側メディアのインタビューを受けており、ユニクロのために旗を振っている。ある時、彼はさらに急進的な措置をとるだろう。昨年8月、ニューヨーク?タイムズ紙の1面に直筆の手紙を掲載した。手紙の冒頭には、「1984年、私は日本でユニクロを設立した時、いつか米國に來ると信じていた」と書かれている。

この手紙は親切で丁寧に読まれ、著者はアメリカ人にユニクロというブランドがあることを知らせることを急いでいる。

どのブランドもアメリカの重要性を知っています。1989年、ZARAはアメリカに進出した。2000年にH&Mが進出。今年初めまでの2社の米國店舗數(shù)はそれぞれ71店、415店だった。ユニクロの店舗數(shù)は3店舗で最下位だった。2005年からニュージャージーに第1號店をオープンし、米國のユニクロはこの11年間、遅々として販売が低迷し、今も赤字を抱えている。ユニクロはライバルと同じように有名デザイナーとコラボした限定品を発売するほか、店舗のスタイルや日本的なサービスを強調(diào)している。しかし、これらの効果は大きくなく、米國ではユニクロのアイデンティティはあいまいだった。ペレットダウンやヒートテックなど、テクノロジーのある製品を持っているため、柳井正也氏は、ユニクロはテクノロジー企業(yè)であり、ライバルはアップルだと強調(diào)してきた。しかし、ユニクロはテクノロジーの差別化価値を表現(xiàn)できず、米國人の注目を集めることもできなかった。中國という新興市場では、ファストファッションブランドはまだ深耕段階にある。米國市場では、ファストファッションブランドが集まっており、一部のベーシックアイテムを出してユニクロと競爭したり、大量のファッションアイテムでユーザーを引き付けることができます。ユニクロもベーシックな付加価値を伝えることができなかった。ユニクロは現(xiàn)在、そのベーシックまたは自稱テクノロジー性に購入理由を提供する必要がある。「ユニクロの知名度が高いニューヨーク市でも、會社と顧客とのつながりは主に製品の品質と負擔性に基づいている。洗練されたデザインでリーズナブルなベーシックアイテムが必要なら、ユニクロに行けばいい。しかし、ユニクロというブランドはまだ鮮明ではなく、顧客との感情的なつながりも非常に限られている」グループグローバル?クリエイティブ?ディレクタージョン?C?ジェイはBOFのインタビューに答えた。

　　John C ジェイはナイキやコカコーラなどの顧客を擔當したことがある。彼は以前もユニクロのフロマージュダウンシリーズの広告プログラムを擔當していた。昨年ユニクロに入社してから、ユニクロを知らない人にユニクロを知ってもらうのが第一の仕事だった。彼は「私たちは中身を持たなければならない。偉大なブランドは人々の生活に意味を與えなければならない。まず私は『私たちはなぜ存在するのか？』と説明しなければならない。そして、次の問題は『誰が気にするのか？』私はなぜ気にするのか？」と述べた。

8月初め、ユニクロは世界で初めてブランドマーケティング活動を開始した。マーケティング広告で提起されている質問の1つは、私たちは何のために服を著ているのですか。この動きの重要な訴求の1つは、北米市場での認知度を高めることです。ユニクロはニューヨークのクリエイティブ企業(yè)と提攜することを選んだが、これまでのユニクロのクリエイティブの多くは日本の電通が擔當していた。ユニクロが1994年に女性団體から批判された広告は、電通が考案したアイデアだった。もちろん、このマーケティング活動は世界市場で必要です。日本や中國などの重要な市場では、ユニクロのライバルもたくさんいることを知っておく必要があります。米國で発生した問題は、他の地域でもよく発生している。ユニクロはベーシックモデルの背後にある価値を伝える必要があり、消費者の心を占領し続ける必要があり、ファッションが足りない服も魅力的だと消費者に信じさせなければならない。

今月末で、ユニクロの2016年度が終了する。歐米市場での成績はすぐに発表されるだろう。しかし、結果がどうであれ、ユニクロには長い道のりがある。