波司登高徳康：當初はどのように波司登ブランドの知名度を作ったのですか？

いままで

グループはすでに四十年の歴史を持っています。

創始者、グループ會長の高徳康から見ると、十年ごとに彼と企業に対する新しい試練である。

40年を経て10年で一剣を磨く

1992年に高徳康によって初めて作られたブランドで、「ボストン」の語呂合わせとして「波司登」と命名されました。

その前に彼は8臺から

1臺の自転車は創業を始めて、その會社は1976年に創立して、初めの16年は加工を代行するだけに限られますが、しかし彼の創業のストーリはとっくに郷里で誰も知っていて、今創立したブランドは國境を出て行って、高徳康は更に名聲が広く伝えられています。

ブランド戦略を積極的に実施し、民営企業がブランド戦略を実施する成功の道を踏み出した。

しかし、この道は順風満帆ではなく、高徳康は企業が10年ごとに危機に直面していると言っています。このような危機こそ彼に多くのことを學ばせました。

「企業は1994年から10年ごとに危機に直面しています。本當に10年に1度の剣を磨くことができます。何度かの危機を経験し、危険を乗り越えて、企業はいずれも飛躍します。」

波司登の発展はずっと順風満帆で、1993年の良好な業績はすべての人を喜びに浸らせました。市場調査を無視して、危機意識を失いました。1994年の大量在庫が溜まり、企業に致命的な負擔を與えました。幸いにも高徳康が偶然に參加を決めた反季大販売促進の中で、波司登は大量の在庫問題を解決しました。

その後のもう一つの十年、波司登公司は「華聯集団」から株式を回収しました。この間のルートの開拓が足りないため、大鍋料理を管理しています。市場の「羊の頭をつるして犬の肉を売っています。」

今回の教訓は、企業のルート開拓とチーム管理を向上させ、今後の人材発展と市場革新の基礎を打ち立てました。

高徳康さんは各危機に対して自分の深い認識を持っています。自分をよく見てから、いつも企業を率いて困難な狀況から脫出します。2014年の危機は例外ではありません。

「2015年はまた寢返り戦をしました。2016年はまた新たなスタートです。」

語気がゆるむ高徳康は、また生まれ変わったかのようだ。

2014年以前、ボストングループは著地可能な戦略を立てていなかったため、盲目的に拡大しました。

2014年に高徳康から戦略を再調整し、ルートを再構築し、ブランドを再構築し、管理を再構築し、一年以上の努力を経て初めて突破ができました。

今回の教訓は、ボストングループ企業の意思決定メカニズムと管理能力を向上させ、2016年のプロジェクトメカニズムの革新に堅固な基礎を築きました。

2012年から2013年の年末までは、私たちの一番つらい日であり、多くの問題が発生しました。反省しています。グループ全體の內部でも反省しています。多くの問題が分かりました。

反省すべきです。最前線で戦う義務があります。」

この危機に対して、言葉から彼の動悸が感じられ、まるで死を免れたかのような戦いを経験しました。

高徳康は自分が負った責任に対して、義理立てなく反対しています。彼は自分とプロのマネージャーの違いは、前方の猛獣に直面する時、プロのマネージャーはまだ選択があるかもしれません。逃げるかそれとも殘るか、彼はないです。彼は一つの選択しかないです。

今、高徳康はすべての人の前に立っています。彼は勇士です。彼が下したのは一つまた一つ十年の危機だけではなく、彼自身です。

彼自身の話を使って、多くの事はただあなたはまだ見抜いていないだけで、だから問題に出會ってすぐ興奮しないでください、困難は人生に修練を得させることができます。

高徳康はまさに自分の執著の信念でこの世界的なブランドを作った物語です。

企業は先鋒を作って、ブランドは海外に突進します。

波司登は常熟の本社ビルの最上階に位置しています。高徳康の日常的な事務室です。オフィス全體の視野はとてもいいです。一方、床に落ちたガラスの壁はオフィスを明るく照らしています。

そこで紺色のスーツを著た高徳康さんに會った。笑顔で落ち著いていた。

彼は高郵から常熟に戻ったばかりで、最近大きなプロジェクトが準備されていますので、時々會議に行きます。朝早く出発して道を急いでいますが、疲れた様子が見えませんでした。

波司登は2004年から男裝ブランドを開拓しました。2007年に企業が上場した後、企業の発展ニーズに応じて羽毛ジャケットを中心とした業務を基礎に、グループは積極的に四季化服裝の戦略を推進し、合併の発展潛在力が高く、名聲が高い非羽毛ジャケットブランドプロジェクトを探しています。

現在、グループで運営しているのは主に羽毛ジャケットブランドではありません。波司登男裝、ジェシー婦人服、摩高男裝、颯美特制服などがあります。

同時に、グループは絶えず小売ネットワークを最適化しており、経営不振と非効率の店舗は斷固として閉店し、自営と高品質小売チャネルを向上させ、現在の小売店は約5000_個である。

グループは、坪効、リース販売比などのルート基準を制定し、規格に合わないものを分類して処理する。

2012年7月26日、イギリスのロンドン旗艦店とヨーロッパ本部はロンドンオリンピックの開幕前日にイギリスで最もにぎやかなオックスフォード商業圏で盛大に開業しました。中國の民間ブランドとして海外で開花するかどうかは、業界と社會の注目を集めています。

波司登はブランドの創立の初めから、高徳康の指導のもとで、ずっと努力して“百年の企業を実現して、百年のブランドを作ります”の壯大なビジョンを実現して、今グループは“世間の人に尊敬される世界の有名な総合服裝のブランドの運営者になります”の戦略の新しい1ページを開けています。

イギリスのロンドンでブランドの旗艦店とヨーロッパ本社を設立した後、グループはイタリア、韓國など海外運営チームを設立しました。自主ブランドの製品はイギリス以外にドイツ、イタリアなどの國と地域市場にも進出しました。

「今後3-5年はドイツ、イタリア、スペインなどの國で重點的に力を入れ、ヨーロッパ市場を安定させた上で、ロシア、日本などの國を開拓し、目標を達成していきます。」

高徳康はブランドの國際化に自信を持っています。世界ブランドを作るには必ず必要なようです。

「世界に出て、本物の世界ブランドになりたいです。

私が今やりたいのは、企業の將來の発展を計畫し、優秀なチームを育成することです。

愛はそばから、慈善は盡きない。

企業家は永遠に創業、革新の情熱と動力を維持して、これは企業の基幹産業の長い青の根本を保証するのです。

同時に、企業家は勇敢に社會的責任を負うべきです。」

これは高徳康の信奉する話で、彼のしっかりと守る原則です。

高徳康は光彩慈善、科學教育の文衛、危険救助と公益の環境保護などの方面で大量の精力と資金を投入します。

個人の名義で累計1.3億元を出資して故郷に全國十佳小康村――康博村を建設しました。高徳康の愛はまずそばからやり始めました。これに対して、波司登は農村から生まれ、農村に根を下ろして、企業が発展してから、水を飲んで源を考えて、故郷に帰るのは企業がすべきです。企業の最終目標はきっと責任を負って、社會に報いることです。

高徳康は上手に持ち上げて民衆の肯定的な事件に対して枚挙にいとまがないことを感じて、例えば2009年の波司登は四川瀘州で高速道路と波司登を投資して建設します。

そのため、人々はわざわざ橋の側に看板を立てました。篆書は感謝して、現地の美しい話になりました。

現在までに、グループの社會獻金は累計で7.8億元を超えています。2011年初めには、高徳康個人が5,000萬元を出資して、國家民政部直屬管理の「徳康博愛基金會」を設立しました。

「基金會の設立は、公益慈善事業に力を注ぎ、公益活動をより規範化させ、価値を最大化することを目的としています。」

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會話の徳康

記者：在庫はずっと業界の難題で、波司登は1994年に出會った危機もこれと関系があります。今この問題はどう解決しますか？

高徳康：確かに在庫は問題です。

在庫をコントロールするには、まず新製品を生産する時にコントロールします。新製品は販売狀況によって生産してお互いに回転します。地域によっては、製品の販売狀況も違っています。

すでに発生した在庫について、私達の主なやり方は販促です。まだ在庫の問題があります。數年前のものはまだ徹底的に整理していませんでした。今年もう一度処理します。來年はほぼ解決します。

記者：波司登の企業は40年発展して、1994年を除いて、中間はまたどれらの危機に出會いましたか？

高徳康：波司登は10年に1本の剣を磨くので、10年ごとにいずれも一回の危機に出會って、10年の時間、異なった情勢の変化は異なっている問題を招くことができます。

例えば1994年は全面的に市場を考察していませんでした。1993年はよくやっていました。危機感もなく、問題を無視して長く考えられなくなりました。

いつでも、一つの企業にとって計畫配置はとても重要で、次は著地するべきだと思います。

記者：波司登は大手アパレル企業として、どうやって効果的に企業を管理しますか？

高徳康：従業員を上司の立場に立たせて、自覚的に全力を盡くしてすべてのことをしっかりと行います。

社員に積極性を有効に発動させるには、社長の気持ちで仕事をします。企業の激勵メカニズムはやはり必要だと思います。

だから私達は今もいくつかの激勵の構造があって、パートナー制、株式の激勵制など、今の社會の下で、1種のモードだけを使うことがあり得ません。

私たちは今年66の幹部に2億株の激勵を與えました。

一つの企業は激勵の仕組みがないと、未來には希望がない。

記者：多くの民間企業がキャリアマネージャーを導入してきましたが、結局はさまざまな原因で別れてしまいました。

高徳康：波司登もプロのマネージャーを雇ったことがあります。この試みもあまり成功していません。

私は今、プロマネジャーは自分で育成するしかないと思います。會社に対してもよく知っています。共同制、持分制或いはオプション制で激勵できます。自分で育成した人材は価値観で企業ともっと合っています。思想的に認められたら、心を込めて仕事をします。

記者：當初はどのように波司登ブランドの知名度を作ったのですか？

高徳康：ブランド普及の初期に、會社は商品企畫とブランド企畫に特に注意しました。

例えばブランドの普及において、私が作ったのは大ブランドの広告です。

上海で180平方メートルの大型広告板や飛行機の中の「強制広告」を作ったことがあります。

その後、ブランドにもっと多くの內包を與えました。例えば、暖かい、高品質などです。

各段階において、異なる普及形式を採用し、効果的なブランド宣伝効果を達成する。

これらは簡単に見えますが、成功に至るために必要な要素です。

企業が一定のブランド知名度を持ってから、私達も各種ブランドマーケティング活動と公益事業を通じて、ブランドの文化価値を與えて、ブランドの名譽度を作ります。

記者：グループは人材選抜に対してどのような基準がありますか？

高徳康：私達は複合型の人材を育成することを重視しています。運営管理がわかる以外に、専門も分かります。監督をする以外に、審査も分かります。このような萬能型の人材は重點的に育成します。

すべての高層指導者は使命感を持ち、高層管理者は戦略のリーダーであり、企畫の設計者、資源の配分者は、上司の心理狀態でチームを指導し、いい人を育成し、いい人を管理し、いい人を激勵し、いい人を団結させなければならない。中間層の指導者は責任感を持って、サービスの末端従業員に責任感を與え、末端従業員は飢餓感を持ち、未來の発展の希望を社員に見せなければならない。

波司登は「人徳を先とし、唯を用とする」という原則を受け継ぎ、內部人材育成のメカニズムを確立し、公開、公平、公正な成長環境を作り、仕事をさせ、仕事をする人の利益を得て、人材を育成することを重視しています。