「新小売」の概念が世に出て一石を投じて千層の波を巻き起こした

「新小売」は新しい挑戦であり、小売業者一人一人が真剣に向き合い、考え、正しい方向を見つけた後、「堅持、堅持、再堅持」の執著精神を受け継いでこそ、百貨店は苦境から抜け出し、希望に満ちた未來を迎えることができる。

2016年の聯商網風雲會と雲棲大會上で、聯商網と馬雲が同時に提案した「新小売」説が世に出た。一瞬にして、一石が千層の波を巻き起こし、純電子商取引時代が間もなく終わるという論斷は、実店舗の小売業の仲間たちを興奮させ、真冬の中にいる実店舗にも少し希望を見せたようだ。

しかし、一體何が「新小売」なのか、実體小売の重要な業態の一つとして、百貨店はどのようにしてオンラインとオフラインと物流の有機的な結合を実現することができるのか。本文はサプライチェーンの角度から分析して、理性的に百貨店が「新小売」を実現する苦境と難點を考えて、そしていくつかの具體的な解決構想を提案してみよう。

立地が良く、業績が保障されている店舗では、オフライン販売を展開すると同時に、オンライン注文に出荷業務を提供しています。このようなやり方が広がると、百貨店はブランド商のオフライン倉庫と電子商取引プラットフォームの試著室に転落し、業績が悪化している百貨店にとって、ゲームの主導権をさらに失うことになる。

　　一、現狀

百貨店は一般的に、販売分割方式を通じてブランド商と利益共有を形成するために、ブランド商とコーナー形式で協力関係を構築している。數年前、多くの百貨店は「ドアが入りにくく、顔が悪い」だけでなく、金額が低くない「保証」を設置していたが、目標に達しなければ、ブランド商は「注文」を通じて保障する必要があったデパートの収益を上げています。長期的な利益ゲームは、百貨店とブランド商の関係が日増しに緊張しており、百貨店の業績が下落すると、ブランド商はもう買わない、あるいは自発的に棚を撤去する現象が現れる。

販売活動管理の過程で、ほとんどの百貨店とブランド商は商品管理の段階で実際に「脫節」狀態にある。即ち：百貨店が場所を提供し、販促を組織し、統一レジを提供する、ブランド商が商品の維持と在庫管理を擔當し、百貨店の販促に協力する。雙方の職責の定義ははっきりしており、井戸水は川の水を犯さない。

長年にわたり、百貨店は長期にわたって商品情報を把握せず、商品の所有権を持たないため、顧客の需要を正確に把握できず、「二大家」の経営モデルは商業不動産の供給が需要より大きい環境下で、経営が困難になっても不思議ではない。

ここ數年來、百聯、王府井などの業界トップ企業は「深連営」、「単品管理」の概念を提出し、ブランド商の商品メンテナンスと在庫管理過程に深く參與し、それによって商品販売情報をタイムリーかつ全面的に把握し、さらに自身のCRMシステムとデータ交差分析を行うことによって、消費者の需要をより深く理解し、百貨店の経営効率を高め、業績回復を牽引するための條件を作る。

　　二、危機

百貨店とブランド商の商品管理上の「2枚の皮」関係は、雙方の情報システム上の全く異なる管理構想を決定した。

百貨店はPOS集中レジシステムを採用し、ブランド商の販売を統一的に管理し、「保証」販売に保障を提供し、販売帳期の方式を通じて、大量の流動資金を合理的に占有することを望んでいるだけだ。

そのため、百貨店はブランド商が具體的にどんな商品を販売し、どのように商品を販売するかには関心がない。ERPとは、フロントが拡張版のPOS入金システムであり、「大類コード」による入金記録で販売されることが多い。

ブランド商は百貨店と規制されているが、百貨店のように粗放型の「大類コード」で管理することはできない。彼らが採用しているのは、管理精度が極めて高く、SKCと在庫を厳格に管理しているERPシステム。百貨店のPOSシステムを通じて販売を記録すると同時に、ブランド商の人員は自分のERPシステムの中で「入、販売、調、存」の各段階の操作を行う必要がある。

実地観察を通じて、ブランド商が商品の所有権を持っているため、多くの成熟したERPシステムはすでにオンライン?オフライン業務の一體化管理を実現し、オンライン?オフライン店舗の販売と天貓、京東、唯品會などのオンライン?電子商取引プラットフォームを有機的に結合させ、「オンライン?オフライン単、店舗の集荷」の「新小売」モデルは、ブランド商にとってすでに水の流れになっていることが分かった。

収入とコストのバランスを慎重にした後、一部の精巧なブランド店は一部の百貨店のコーナーを選択的に閉鎖し始めた。立地が良く、業績が保障されている店舗は、オフライン販売を展開すると同時に、オンライン注文に出荷業務を提供する。このようなやり方が広がると、百貨店はブランド商のオフライン倉庫と電子商取引プラットフォームの試著室に転落し、業績が悪化している百貨店にとって、ゲームの主導権をさらに失うことになる。

　　三、苦境

実は、業界の有識者はとっくに危機の所在を見て、百貨店ができるだけ早く「単品管理」と「買い手自営」を通じて自己救済を実現することを望んでいるが、実際に実踐し、効果を上げている企業は少ない。

なぜ「単品管理」を行うのかは、主に次の2點に基づいていると考えられています。

第一に、「単品管理」は百貨店に電子商取引の遺伝子を注入することができ、「単品管理」がなく、オンラインとオフラインの融合は話にならないだろう。

第二に、「単品管理」は正確な商品情報を収集することができ、「単品管理」がなければ、百貨店は「ビッグデータ」の波を逃すだろう。

しかし、ブランドの所有権も商品の在庫も把握していない場合、百貨店が「単品管理」を推進しようとするのは力が足りないように見え、詳細な分析は『実店舗O 2 O「ショートボード」とソリューション』を參照してください。ブランド商品のオンライン販売を推進する中で、再び難題に直面した。

1つ目は、ブランド會社が天貓、京東などの電子商取引プラットフォームに自主的に運営するネットショップを開設することができ、百貨店に商品を納品する必要はなく、ブランド會社が自主的に供給するコストは百貨店より明らかに低い。

第二に、百貨店が簡単にオフライン商品を電子商取引プラットフォームに同期して販売すれば、その仕入れ価格は優位性に欠け、販売があっても、巨大な運営コストの前では焼け石に水となり、百貨店が電子商取引プラットフォームでブランド商品の販売を展開する道は通じない。

百貨店にとっては、チャネルブランドを借りてネット通販を実現し、電子商取引を展開するのは「鏡中月、水中花」にすぎない?！弗鹰氓哎签`タ」の美しい青寫真については、「単品管理」が欠けていることを支持する前提の下で、さらに虛無である。畫期的なイノベーションがなければ、百貨店の「新小売」は「袋小路」に入ることは避けられないだろう。

　　四、問題を解く

苦境に直面して、百貨店は本當に道がないのだろうか。「単品管理」を実施することは百貨店の命の綱ではないか。どのようなITアーキテクチャが、百貨店やブランド商のERP構成の効能を倍増させる「ダブルエンジン」を可能にするのか。総じて言えば、どのような新しいサプライチェーン関係を構築すべきか、百貨店は包囲を突破する可能性があるのか。の

歴史の経験と教訓から、戦略的包囲突破を実現するには、既定の戦略が実現するまで、方向を見定め、確固と実施しなければならない。馬雲が作り出した：オンラインとオフラインと物流の有機的な結合の「新小売」の大トレンドは、確かに百貨店に方向性を示したと言うべきだ。

百貨店の経営意思決定者が深く認識し、心から認めなければ、企業は「新小売」の道を歩みにくいだろう?！弗去氓住工郡沥预殛嚾·盲?、百貨店を率いてサプライチェーン関係と商品経営管理モデルを再構築してこそ、戦略的な突破を実現することができる。オンラインとオフラインの融合が大勢の赴くところであることが明らかになったとき、誰が早期に融合を実現できるか、誰が未來の競爭に先手を打つだろう。

　　五、方案

（一）「単品管理」の実現

「単品管理」を実施するのは難しいが、難易度の高いところほど、含まれる機會も大きい。業界関係者は以前から「単品管理」が百貨店にメリットをもたらすとの判斷は正確であり、日本や歐米の小売企業が長年にわたって得てきた経営成果が検証されている。そのため、國內の百貨店企業は心理的障害を克服し、できるだけ早く「単品管理」を実現することを決意しなければならない。

（二）「EPPギャップ」を埋める

百貨店は「新小売」を実現するには、「新小売」サプライチェーンに不可欠な一環となることが前提だ。百貨店のERPとサプライヤーのERPを連攜させ、天貓、京東、唯品會などのプラットフォームと積極的に情報連攜を行い、「オンライン?オフライン」業務の一體化を実現する。システム統合の過程で、資源の共有を実現し、各段階の運営効率を高め、総コストを下げる。

（三）「利益関係」を整理する

雑踏はすべて利益であり、オンラインでもオフラインでも、販売の目的は経済効果を創造するためであるが、ブランド、電子商取引、百貨店、店舗、物流などの主體に違いがあるため、利益分配には隔たりがある。効率的な情報共有を実現すると同時に、各參加者は利益を得ることができ、「新小売」は健全な発展を続けることができる。

例えば、ある顧客がオンラインで注文し、オフラインである実體百貨店で荷物を受け取り、ブランドショップのコーナーから出荷し、第三者の物流が配送に參加し、この4つの參加主體は合理的な利益分配を行う必要があり、電子商取引プラットフォームはプラットフォーム費を受け取り、百貨店は販売歩合を受け取り、ブランドショップの販売規模を最大化し、物流は物流費を得て、各方面は同時に利益を得て、社會効率が向上すると同時に、サプライチェーンの総コストが低下します。

（四）「新型C 2 M」の構築

C 2 M（消費者から生産者まで）モデルはある品目にとって良いビジネスモデルであり、流通コストを下げるだけでなく、質が良くて安価な良い商品を提供することができる。しかし、すべての流通段階を直接スキップし、消費者から生産者に直接到著すると、既存のサプライチェーン參加者の各當事者の既得権益に深刻な影響を與え、実際の普及には大きな抵抗がある。このような伝統的なモデルを覆すような素晴らしい願いは、現実にはほとんどのブランドや百貨店から認められにくい。

そのため、サプライチェーン関係を再構築することで、情報上のC 2 Mを実現する一方で、流通プロセスを簡略化し、サプライチェーンの合理的な參加者の関連利益を維持することができれば、サプライチェーン最適化によって削減されたコストは収益に転化することができる。理想的には、販売の増加や運営効率の向上を推進することができれば、より高い限界収益をもたらすことができます。

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