新しいビジネスモデルは価値がありますか？

どの業界においても、一つの創業會社が成功を収め、四つの點が最も重要であり、この四つの點は基本的に新しいビジネスモデルが価値があるかどうかを判斷できます。

2004年に電気商をしてから今年で12年になります。ここ數年、インターネットがどのように発展していくかに関わらず、どのような新しいビジネスモデル、新しい概念が現れているかを確認することができます。これまで誰も會社と國が経済の基本的な法則を破ることができません。

人間は永遠に一番大切です。

私たちは企業の考え方が違います。目的も違います。面白いために、家族を養うために、ペンの本もあります。

大學を卒業してから二年間働いた後、私の創業の原因もとても簡単です。私の祖母はその時病気になりました。たくさんのお金が必要です。お金は自分の家族で集めます。

急いで創業して、早くお金を稼いで、家に食糧を売らせなくてもいいです。おばあさんに病気を治してもらいます。

ですから、とても簡単な目的です。

2004年までエレクトビジネスをしてから、自分はビジネスモデルとは何かを知り始めました。2007年まで、リスク投資とは何かを知りました。初めて融資を受けました。

2004年前、私達は六年間の伝統小売をしました。その時、內部で「逆三角」のシステムを作りました。

京東商城は十數年のシステムを使っています。一番下は「チーム」です。

今年は數十社の企業を投資しました。成功したり、失敗したりしました。

昨日、私達が投資していた企業は閉鎖されました。もちろん、この創業者自身の能力の問題ではありません。確かに業界の選択です。融資の把握、キャッシュフローのコントロールなどの要素に影響します。

最初の企業として、いくつかの経験が足りないです。また投資があれば、しっかりと彼にお金をあげると信じています。私たちはこのチームをよく見て、この人をよく見ています。みんな頭がいい80後です。

どの企業にとっても、チームは一番重要です。

例えば、IT業界では、IBMは80年代、90年代初めに、IBMがパソコン/PCマシンの純利益を一萬元まで売っています。彼は主に大型機、小型機を売っています。一つでも何十萬ドルも儲けることができます。

しかし、90年代のPCマシンはまだ暴利の時代で、私達の中國の連想、エイサー、デルなどが続々とPCマシンを作っている時に、IBMはモデルチェンジすると言いました。サービスをして、ソフトを作ります。

しかも、モデルチェンジしてから、IT業界はIBMだけです。この半年間でIBMも新しい眠くなりましたが、彼らはまだモデルチェンジが必要だと思います。

どの企業でも、7年から10年で大きな転換があります。

少なくともIBMは90年代に、PC業界全體が非常に利益があった時、彼は未來を見通して、ソフトウェアとサービスに転換しました。これはIBMの過去20年間を打ち立てました。80年代にITをやっていたそのグループのメーカーの中で、IBMの価値だけが20年間の高利益を維持して、株主に豊かなリターンを提供しました。

なぜですか？コアとはIBMのチームが適切な時期に前倒しでモデルチェンジを行い、業界の新たな成長點を見つけ、IT業界がこのハードからソフトへと変化していく過程を発見することです。

もし起業が失敗したら、一つの企業しかないというのは、政策に関連した高度な業種で、政策によって食事をする業界で、失敗したのはチームのせいではないかもしれません。

ほとんどの企業が死んだのは、自分のチームがだめだったからです。

私達の中國の多くの企業はいつも言います。私のこの企業の困難は市場が良くない、消費の転換などです。

創始者はこの會社に対して絶対的な責任を負っています。だから、もし京東の業績と伸びが悪くなったら、伸びられなくなり、業績が大幅に下がります。往々にして私達の核心管理チームです。

いかなる人の資源、能力は極限があって、すべての會社はすべてボトルネックを発展することがあるかもしれなくて、チームはとても重要です。

製品を作るにしてもサービスをするにしても、ハードウェアを作るにしても、ソフトウェアを作るにしても、インターネットや伝統産業で、最も核心的なのはあなたのユーザー體験です。

経済は何百年も発展しました。世界中のどの會社も成功した過程で、より良いユーザー體験を提供したからです。IBMはこのようにして、転換成功はIBMが大企業にソフトウェアとサービスの巨大な需要を見つけました。

マイクロソフトもそうです。アップル社はもっとそうです。

三、コスト

どんなビジネスモデルでも、この業界のコストを下げることができないなら、最後は問題があります。

みんなは見てみることができて、最近の二十三十年來、全世界はインターネットだけではなくて、伝統の業界を持ってたとえば航空會社をとって、十數年來、航空會社はほとんどいかなる國家ですべて風呂敷になりました。

その結果、アメリカから新しい航空會社が出てきました。ここ十數年、中國を除いて、全世界の航空會社の70-80%の利益がある會社に持ち去られました。

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なぜですか？他の人が四、五十年遊んだ後、彼の管理によって、航空の運営コストを大幅に下げて、チケットの価格が高い競爭力を與えたからです。

世界で人類社會ができてから初めてのビジネスモデルです。実は京東グループが作ったビジネスモデルです。小売です。

貝の交換、物と物の交換は社會の交換の過程、つまり小売の過程です。

ご存知のように、最近の二十年、アメリカにCostoがあります。今日、私達の中國のメディアがこの會社がなぜ成功したかを報道しました。タイトルはCostoが毛利率を10%まで抑えたと書いています。

これは私達の過去の資本市場の多くの投資者の理念とは違っています。

私たちは第一次融資から上場までいくつかの原則を持っています。まず、コストは毛利率より重要です。

もちろん多くの人は分かりません。彼らはすべての會社の粗利率が一番重要だと思っています。粗利率が高い人は誰にも投資しません。ビジネスモデルの粗利率がこんなに低いのを見て、全部走りました。

核心は會社の粗利率を見るべきではなく、この會社のコストを見るべきです。

なぜ毛利率を10%までしてお金を稼ぐのですか？ウォルマートは今日24%-26%の粗利率です。これはCostoが毛利率を極めたからです。

他のすべての新興業務を小売と関係のない業務と全部分離すれば、この會社の費用率は10%に満たないです。彼は巨額の會員費の収益を持っています。彼の會社の全世界の純利益は主に會員費から來ています。

Costoの成功は小売業のコストを過去の業界全體で15%-2.2%のコストを一気に10%まで下げて販売すればいいです。

これこそ本當の核心競爭力です。

ですから、四五年前に、微博で多くの人が私を嘲笑していました。京東の運営コストを大幅に下げることができます。自分のコストが下がってから、持続的な能力が消費者に安く提供できます。

四五年前、會社のキャッシュフローは利益より重要だと言いました。

今はコストを見てみます。京東金融、京東智能、京東家を家に入れて、雲の投入を京東商城と関係のない新興業務と切り離したら、京東のコストも10%以下です。

みんなはすべての小売業を見ています。例えば、國美、蘇寧、ウォルマート、カルフール、大潤発など、彼らの費用率は少なくとも15%です。

もし京東さんが食品や書籍のような低いものを除いたら、電子製品の総合コストだけを見て8%にならないです。國美、蘇寧と比べて、50-60%のコストを下げます。

小売會社の最も核心的な効率は在庫回転日數です。

國美、蘇寧は大體一萬個から二萬三萬の品種です。彼らの在庫回転は60-70日ぐらいで、京東の在庫管理の200萬個以上の品種で、品種の數量は國美蘇寧の100倍です。でも去年、在庫回転の日數は30日以上です。

ですから、皆さんはこの原則に基づいて、今日市場で成功した會社は全部4點を達成しました。優秀な成功チームの基礎の上で、ユーザー體験、コスト或いは効率の三つを少なくとも少しだけ実行してください。

何が減損していないと言っていますか？ユーザーが體験しさえすれば、きっと成功します。

私たちは最近、內部で最も人気のあるO 2 Oプロジェクトを分析しています。長い間、內部ではずっと両派の論爭がありました。私も當時は「懐疑派」でした。

例えば、家に來て洗車した例では、三人は三輪車に乗って、水を持って家に行って、半日ぐらい洗いました。三人は一日に二、三臺しか洗車できません。もともとあなたが店に行って洗車した時は10－20元で洗い終わりました。結局、あなたの家に駆けつけた三人は、コストが大幅に上がり、効率が大幅に下がりました。

ユーザー體験が大幅に向上したと言われていますが、あなたのいいユーザー體験はコストアップ、効率低下の基礎の上に成り立っています。多少の利益をもたらしても、このビジネスモデルは成功しにくいです。

また、例えば京東さんは、私たちユーザーの體験がとてもいいということをみんな知っています。今日はたくさんの人が京東で消費されました。ありがとうございます。

もし私達はユーザー體験をもっと簡単にできます。いくつかの速達會社を使わなくてもいいです。全部順豊で出荷します。全國で500個の倉庫を用意しています。一つ一つの倉庫はあなたの家から500メートルしか離れていません。何を買っても現物があります。15分で家に屆けます。

しかし、コストが大幅に上がり、在庫回転日數が大幅に伸びました。

ユーザー體験の成功だけでは、最終的には私たちの新しいビジネスモデルが成功するという意味ではなく、これも今日のモバイルインターネットの多くの起業家が抱える問題であり、コストと効率を忘れて、いつもいいユーザー體験を強調しています。

だから、どんな起業をしても、何をしても、ビジネスモデルの自分に戻ります。

ビジネスモデルに問題があったら、短期間でいいかもしれません。いつか問題が起きたら、もっと速くなります。明らかに常識に背きました。これは今日のインターネット発展の現狀です。すでに多くの新興のインターネット創業會社のモデルがあります。

創業者の會社に困難があったら、まず自分のビジネスモデルとチームに問題がないかどうかを反省してほしいです。もし思考を通して、ビジネスモデルに問題がないことを確認できます。チームも大きな問題がないです。殘りの唯一のやるべきことはしっかりと守って、しっかりと守って、最後まで守り抜くべきです。

ビジネスモデルに問題があったら、あるいはチームに問題があったら、まずこの二つの問題を解決します。そうでなければ、続けていくのは無意味な堅持で、自分の青春を浪費します。

もっと多くの情報を知りたいのですが、世界のファッションネットの報道に注目してください。