海瀾の家は気が狂っています。

過去數年間、國內のアパレル業界で、多くの企業が経営難に陥っています。海瀾の家気が狂って店をオープンします。2014年に460以上の店舗をオープンしました。2015年には260以上の店舗をオープンしました。2016年上半期には650店舗をオープンしました。これはユニクロとの競爭を主に男裝の海瀾の家を経営すると言われています。海瀾の家は一體どのような會社ですか？その経営やビジネスモデルはどうですか？なぜ業界內の他の企業が次々と経営難に陥っているのか、困った時には海外のファストファッションのブランドと同じように中國國內市場で歌い続けられますか？以下、世界服裝靴帽ネットの編集者に従って詳しい內容を調べてみましょう。

　　業界事情

歴史の原因で、國內の各服裝會社は異なった業務パターンを選択しました。加盟モード主に（アメリカの服裝、森馬の服飾、七匹狼を代表として）と直営のモードを主とする（カード奴隷の迪路、朗姿の株式を代表とする）。

直営のメインモデルと比べて、加盟モデルはブランドメーカーが自分で店を探す必要がないため、加盟企業の既存の販売ルートを利用して短期的に店舗の急速な拡張を実現し、さらに売上収入の急速な拡大、資本の急速な蓄積及びブランドの影響力の急速な向上を実現し、多くのブランド會社に広く使われています。

しかし、加盟店の所有権は加盟店の所有権であるため、加盟商とブランド商の利益は統一されておらず、ブランド商は端末店に対して効果的なコントロールを形成しにくく、実體チャネルイメージ、商品管理、販売データなどの面で統一的なコントロールを行うことが困難であり、端末の販売に対して鋭いフィードバックがあり、消費ニーズの変化に対して迅速な反応を示すことは言うまでもない。「連而不錠」が普遍的な現象となり、業界の景気が下がると、店舗拡張のスピードが緩やかな時期に入り、在庫の滯積などの問題をもたらし、加盟モデルの劣勢が次第に現れ始めました。

海外の3大アパレルブランドのユニクロ、H&M、ZARAはここ數年國內に拠點を展開しています。この3社はSPAを採用しています。これらの3社は基本的に在庫管理方式を採用しています。

　　海瀾の家のビジネスモデル

海瀾の家採用軽資産モデル運営會社は生産段階がありません。店舗開設は加盟モードを主として、直営店の數は極めて少なく、販売段階は代理販売方式を採用して、成功的に販売した後に後金の決済を行います。

海瀾の家は主に小売ガイドの買掛パターンを採用しています。商品の入庫時に小口部分（普通は30%を超えません）の代金を前払いする以外に、代金の支払いは小売を導きとしています。海瀾の家は優良品質の販売ルートの資源を掌握したので、良好なブランドイメージを持っています。製品の販売狀況は良好で、サプライヤーは會社のより良い信用サポートを與えています。

小売ガイドの買掛パターンは海瀾の家の購買環節の資金占有を減少させ、さらに海瀾の家の低コスト拡張を促進しました。海瀾の家は販売ルートの資源とブランドをコントロールしていますので、小売業で高い価格性能比の販売を実現します。

海瀾の家のルート資源をより十分に利用するために、店舗により多くの販売品を配置し、滯貨商品のルート資源の占用を減少させるとともに、サプライヤーにより責任を負わせ、製品の品質をよりよく保障するために、海瀾之家とサプライヤーは「売れ行きが悪い商品は返品できます」という條項を添付した購入契約を締結しました。

2012年末から、海瀾の家は購買環節で重大な改革措置をとりました。海瀾の家はその主要なサプライヤーと共同して、上流の服の原材料と補助材料のサプライヤーと統一的な交渉と交渉を行い、価格割引を受けた後、海瀾の家のサプライヤーと上流の原料と補助材料の供給業者がそれぞれ購買契約を締結し、海瀾の家のサプライヤーの生産コストを効果的に低減しました。一方、海瀾の家は原料と補助材料の価格情報を把握した後、サプライヤーの既製服のオファーをより効果的にコントロールし、供給商の高値が製品の価格性能比に影響する問題を回避しました。

購買コストの低下は販売価格の低下をもたらし、服裝販売量の大幅な増加を刺激しました。服裝販売量の上昇は購買量の大幅な増加を促しました。主要サプライヤーの稼働率は飽和狀態になり、従業員の熟練度、原材料補助材料の利用率、服裝完成率なども大幅に向上しました。このような規模化効果によって、サプライヤーの生産コストがさらに低くなり、海瀾之家の購入単価がさらに低くなります。仕入れコストの引き下げは、製品の粗利率を基本的に安定させることを前提とした商品の販売単価の引き下げに空間を與え、海瀾之家は製品の価格性能比の向上によって製品の販売を大いに促進しました。

海瀾の家の仕入れパターンは、サプライヤの利益と海瀾の家の利益が緊密に結びつき、利益共同體を結成しました。海瀾の家はサプライヤーの服裝生産資源を十分に利用することができます。

海瀾の家は販売段階で主に所有権と経営権を分離するモードを取っています。會社は店舗の管理権を持っています。実際に販売ルートを制御しました。加盟商は加盟店の所有権を持っていますが、店舗の具體的な管理権がありません。すべての店舗の內部管理は海瀾の家が全面的に擔當しています。加盟店の管理人員と営業人員の募集、育成、採用、解雇と管理、管理人員と販売人員の報酬基準、協議期間內の敷物、補助品と季節の商品交換などの具體的な経営活動はすべて海瀾の家から加盟商に代わって具體的に管理されています。

海瀾の家の加盟モードでは、加盟者にアパレル業界の経験がないという要求がありますが、加盟者は実際には加盟レンタル料や減価償卻費や関連費用を負擔するだけで、加盟店の管理に具體的に參加する必要がありません。これも海瀾の家が毎年早く開店できる原因です。

海瀾の家は各級の代理店を設置していません。すべての加盟店は直接に會社と「特許経営契約」を締結しています。同時に、海瀾の家と加盟店は在庫滯貨のリスクを負擔しません。商品を販売する時に、商品価格の上で在庫リスクプレミアムを増やす必要はありません。海瀾の家は販売環節と在庫リスクプレミアムを減らしたので、商品の小売価格を下げて、消費者に一番十分な利益を與えることができます。商品の高価格比は商品の販売を促進することができます。

そのため、海瀾の家は革新的な経営モデルを持って、産業チェーン全體の資源を十分に統合しています。サプライヤー、加盟商と海瀾の家の利益は製品の最終販売と直接連結されています。産業チェーンの各當事者は有限リスクを負擔して、小売を導きとして協力とウィンウィンウィンの関係を構築しています。

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