杉田鄭永剛：次元を変えてこそ、ビジネス競爭を超えることができる。

世界の服裝の靴の帽子ネットによって理解して、前世紀の80年代末、90年代初め、鄭永剛が1つの工場を——寧波の甬港にします。衣料品工場一つになりましたブランド——杉の実彼は業界で初めてブランド戦略を推進し、大膽に振る舞う個性から、メディアに「中國服裝界のバートン將軍」と呼ばれています。

鄭永剛は確かに軍人出身で、1976年、18歳の彼は高校を卒業してから軍隊に入りました。わずか3、4年ですが、部隊の痕跡は長く彼の將來の征途に刻まれています。中國の企業家は「軍人部落」を持っています。例えば、連想の柳伝志、ファーウェイの任正非、萬科の王石、雙星の汪海、慧聡の郭凡生は軍人や軍學校に通ったことがあります。

鄭永剛さんは「バートンさんは『戦爭は地獄ですが、戦爭が好きです』と言っていました。地獄は苦難です。なぜ好きですか？その中に喜びがあります。戦略的な方策を立てることは喜びの源だと思います。

最近、陸家嘴杉本社で鄭永剛を取材しました。彼は服裝についてほとんど言及していません。2016年11月、スギ株式會社は子會社スギ服裝業務が中國証券監督會の承認を得て、単獨で香港に分割して上場することができると公告しました。將來のスギ株式（600884.SH）は衣料品事業を分離し、リチウム電池材料、電気自動車産業チェーン、リチウムイオン蓄電エネルギーなどを主業とする新エネルギー技術企業に転換する。

數えてみると、最初から國有企業の工場長を務め、鄭永剛が商海に入って31年になり、企業の森の中の一本の常緑樹になれるということです。彼によれば、「常緑樹の鍵は、『?！护扦悉胜呵唷护摔ⅳ辘蓼埂￥い膜馔à辘诵肖盲?、そこで洋服を作っていたら、杉さんの今日はありません。絶えず革新し、絶えず変質してこそ、企業は活力と青春があります?！?/p>

本當の企業家は、企業內部の経営管理を考慮するだけでなく、企業が価値形態としての転換とアップグレードを考慮しなければならない。この面で、鄭永剛さんは多くの実體経済分野で31年間を過ごしました。人々に多すぎる啓発を與えることができます。

　　次元を変えてこそ、ビジネス競爭を超えることができる。

アリが地面に腹ばいになって一粒の米を見ました。これは二次元平面世界です。お箸で米を挾むと、高度な三次元世界になります。鄭永剛は、企業家はお箸を使う人です。彼は資源の配置を調整する方法を通じて、新しい空間を見て、企業を新しい高度に連れて行くと言いました。企業家は競爭に參加して、更に競爭を越えて、つまり同質化した紅海の中から跳び出してきて、自分の獨特な道を歩きます。

1985年、27、8歳の鄭永剛さんは県対外貿易部門から鄞県綿紡工場の工場長に派遣されました。鄭永剛は三年間働いて、毎年紡績部の「業界先進」になりました。

本當のところ、私がやっているのは一つのことです。工場は生産型です。経営型に変えて、経営理念で企業を作っています。當時の経営とは、大膽に新疆などで綿花を買うことでした。原料地の新疆の綿花と生産地の寧波の綿花の価格はかなり違っています。安い原材料を仕入れることができて、すぐに競爭力を得ました。

業績が際立っている鄭永剛さんは困難な寧波港服裝工場に転任されました。また困難な企業で、債務超過に瀕しています。

鄭永剛が調査した結果、問題は生産設備と従業員の素質ではなく、寧波港服裝工場が導入したのは世界で最も先進的なドイツの設備で、技術が十分で、もっぱら洋服を作って、100%イタリア、フランスに輸出しています。問題は輸出製品の加工費が限られています。一年で八九ヶ月ぐらいかかります。殘りの時間は設備が空いています。設備コストが高く、財務コストも高いので、連続赤字です。彼は新しい道を選んで、ブランドを作って、國內販売をします。

「國內販売をしたいですが、お金がないので、デパートの外のショーウインドーを利用して、発泡スチロールでレイアウトして、『スギスーツ、中國一のブランドを目指して』と宣伝して、市場の雰囲気を盛り上げています。私たちも生地を持っていません。上海に行って三毛と相談します。彼らはイタリア、フランスの加工生地を持っていますが、1989年の政治的な騒動の後、西側が私たちを制裁したので、生地は倉庫に抑えられています。私たちは共同で開発します。彼らの生地を先に使うのと同じです。その後、法のように、補助材料企業と共同で開発し、補助材料もあります。生産、試売、効果が一気に出ました。

90年代初頭に杉の専門店があります。

「1990年3月まで、上海の新世界ファッション會社などで上場するとき、3萬円を借りて中央テレビに広告をしました。今まで服裝の企業が広告をしたことがありません。営業許可証をテレビ局に持ってきてこそ、本當だと信じています。一発の大砲が鳴る。私達はまだ淮海路と南京路の商店でドラム洗濯機を二つ置いています。そこで洋服を洗って、洗い終わったら掛けます。干したらそのまま著ます。化繊生地に新技術を加えて、民衆はこれが神だと思っています。あっという間に「第一ブランド」になりました。

同じ市場で、他の人は生産をして、鄭永剛は経営をします。他の人は代行製造をして、鄭永剛はブランドを作ります。次元が違っていますから、結果は自然に違っています。

1997年にファッション産業が最も人気があった時、鄭永剛は危機を見ました。中國は“稅関に入ります”を要して、外資の大きいブランドは続々と入ってきて、中國企業のブランド力ははるかに足りないで、1つの長い過程が昇格させることを必要とします。ですから、彼は寧波を離れて上海に行きました。服のほかに「第二曲線」のリチウム電気材料を見つけました。

スギ負極cmsプロジェクト第一期生産式スギ材料工場

リチウムイオン電池の材料を作ったばかりの時、鄭永剛さんが気が狂いました。しかし、「偏執狂だけが生きている」ということは、企業家がより遠く、より高いところを見ることです。革新も革命であり、常態的思考、慣性的思考の命です。鄭永剛は幸運にもリチウム電池の負極材料の生産技術に觸れました。當時はまだ科學研究の課題であり、産業化までまだ長い距離がありました。彼は科學者ではありませんが、産業の最前線の素晴らしい息吹を嗅ぎ、負極材料の産業化を進め、正極材料と電解液業務を開拓しました。2007年に第一世代アップルが発表し、リチウムイオン電池業界が爆発期に入った。2014年に電気自動車が臺頭し、第二の爆発期に入る。國家計畫によれば、2020年までに中國は年間200萬臺の新エネルギー車を生産する規模に達し、國內の新エネルギー車保有量は500萬臺に達するという、市場潛在力は非常に大きい。

次元を変えると、企業はジャンプして出てきて、歩いていくことができます。

　　新しい制度を創造してこそ、重合のプラットフォームを創造することができる。

杉のスーツが市場を風靡した時に、他の企業は杉の「経営」、「ブランド」、「マーケティング」の道を真似て、鄭永剛の関心の焦點は體制體制に移った。彼はスギの改制を推進して、1992年に株式會社を創立して、1994年に上場限度額を獲得して、1996年1月8日に上取引所で発売して、10.88元の発行価格、ずっと30數元まで値上がりしています。

鄭永剛は制度の力を信じています。彼は言います。競爭の分野では、成功と失敗の鍵の一つは市場の変化に対して迅速な反応をすることです。私たちは企業が赤字を出している時に、制度の変更を考えています。業界一になったら、利益も上がってきます。あなたは元のあなたではなく、制度の変更も難しいです。まだ上場していますが、上場したいと申し出た時、クラスのメンバーは同意してくれませんでした。私は言って、みんなは預金があると感じて、お金に不足しないで上場しないで、これは小農経済で、目の前の1ムーの3分の土地だけを見ています。不利に資本市場をうまく使えば、將來は発展しません。

今日のスギは、新エネルギーの新材料や服裝のほか、消費アップグレードの分野で強力な布石をしています。一つは服と関連したブランドディスカウントストア（アウトレット）です。鄭永剛さんは郊外型の新しいライフスタイルとして、今はもう三軒開いています。三軒目のプレートは健康産業です。浦東のリハビリ病院でもうすぐ開業します。予防、リハビリ、養老は産業チェーンです。三番目のプレートは文化旅行です。新疆から、吐魯番、桂林尭山など多くの観光スポットの経営権を締結しました。地方政府と共同で文旅小鎮を開発します。文化面では、鄭永剛が投資して新鋭の映畫、娯楽會社を買収しました。

ハルピン杉アウトレット

杉杉くん康病院

スギ観光——交河故城

鄭永剛さんにこのような多くのプロジェクトを展開して、どうやってフォローしますか？彼の秘訣は「株式連邦制」です。つまり杉杉を共有の大きなプラットフォームとして、このプラットフォームに各種の成長パターンを接ぎ木します。

服裝年代の改制から発売され、今日まで「株式連邦制」を通じて多産業、多プレート、共有産業の集積プラットフォームを形成してきました。スギの內包とエピは大きく変化しました。この過程は、「制度は最大の生産力である」という意味を生き生きと説明しています。

鄭永剛さんはどうしていつも「企業から飛び出して企業を作る」ことができますか？彼は言いました。企業は千萬人の企業で、誰もが彼の位置を持っています。一人一人がご飯を一杯食べます。もし他の人のご飯を食べたら、他の人はお腹が空いています。あなたも我慢できません。

鄭永剛さんは各層のことをやるべきだと主張しています。服を作っていましたが、フランス、イタリアは年に6回以上行きます。伊藤忠、三井と協力しています。たくさん見て、いろいろ考えたので、スギは商品不足の時代の洋服問題を解決しましたが、ブランドの背後にはデザイン、文化、蕓術、インスピレーション、個性、ライフスタイルなどがあります。私達の製造は世界レベルですが、世界ブランドのこの一歩はまだ越えられません。これはどの企業が解決できる問題ではありません。だから1998年、何人かを連れて上海に新しい方向を探しに行きました。

1999年5月に鞍山熱エネルギー研究院と提攜契約を結んだ。スギは資金、鞍山熱エネルギー研究院で「中間相炭素ミクロス」プロジェクト技術で、上海スギ科技有限公司を設立しました。「中間相炭素ミクロス」は國家863プロジェクトで、2001年に正式に生産を開始し、日本企業のリチウムイオン電池のマイナス材料に対する獨占を終了しました。

杉山科技に対して、鄭永剛の役も具體的な管理者ではなく、投資の意思決定者と制度設計者です?？茖W者やエンジニア、技術者が杉杉科技に次々と加盟した後、戦略計畫と資金供給以外に、彼は自分にもう一つの任務を與えました。

「科學研究者チームに対しては、彼らを安住させ、楽業、株式を持つようにしなければならない。どの要素もばかにしないでください。多くの要素が結果を決定しています。彼に家を買ってあげないと成功するとは限らない。彼の家族のために仕事を探してくれないと、子供は學校に行くところがないし、成功するとは限らない。最初の30人以上は家を買いたいです。浦東の住宅価格は三四千円しかなくて、家族の仕事を探して、子供が學校を探してくれます。

鄭永剛は制度問題を解決し、後方勤務問題を解決しました。つまり、人間の問題を根本から解決しました。

　　価値が上昇してこそ、無限の未來を創造することができる。

31年の商海生涯を振り返ると、鄭永剛氏は、これらの年間の仕事は非常に単純で純粋であり、個々の企業を大きくし、強くし、長くすることであると言います。

鄭永剛のこの言い方は、19世紀のフランスの経済學者Sa伊（J.B.Say）の企業家に対する定義とよく似ています。「企業家は、生産性の低い分野と生産量の小さい分野から、生産性の高い分野と生産量の大きい分野に経済資源を移すことができる」と述べました。

綿紡服裝でも、新材料の分野でも、鄭永剛は業界の優秀さを達成しました。経営革新によって、技術革新によって、組織革新によって、目的は一つです。企業価値を高めて、社會の存在価値を高めることです。

新エネルギー材料生産基地

新材料の方面で、スギの科學技術はスギの服裝のように速く成功するのではありませんて、8年の1本の剣を磨くので、全産業の上で下流は引き続き投入して、継続的に研究開発して、合併して越えて、今日ついに全世界の規模の最大のリチウムイオンの電池の正極、マイナス材料と電解液の領域の生産商になります。アップル、ベンツ、LGなどはスギの取引先で、業界では「スギは一日出荷しなくても大丈夫です。一週間ぐらい出荷しないと中國のリチウムイオン市場に問題があります。一ヶ月で生産しないと世界市場に問題があります。」

これは価値の作用です。本當に作り出せば、ある種のかけがえのないものがある。

新エネルギーの新材料分野での戦いを振り返ると、鄭永剛氏は「リチウムイオン電池の市場は大きく、競爭も激しい。価値の最大化を実現するには、正極材料の上流は炭酸リチウム、電解液の上流は六フッ素リン酸リチウム、スギは炭酸リチウム、六フッ素リン酸リチウムといった全産業チェーンレイアウトが必要です。また、例えば2015年から、スギは産業チェーンを下流に伸ばし、動力電池のPACKから動力アセンブリ、新エネルギーの完成車、エネルギー貯蔵及び新エネルギー車まで運営しています。努力の結果、価値連鎖の閉ループが形成されました。

ここに汽車の機関車が二つあります。新エネルギー自動車の運転は汽車の先頭であり、上流の完成車、動力アセンブリ、充電杭などの業務を牽引する。エネルギー貯蔵端末は別の機関車であり、産業チェーン、特に電池グループなどの業務の発展を牽引する。二つの経路に共通の線があります。上流の電池材料と動力電池のPACKシステムです。二本の経路と上流の動力出力の間には、電池の棚次利用と回収によって関連があります。新エネルギー自動車の使用する動力電池は、廃棄したらエネルギー貯蔵業務において棚次利用が可能です。業務後に退役した大量の電池は、電池の原材料を回収して上流の電池材料工場に戻ることもできます。

技術面では、スギは國家級技術センター（正極）、2つの省レベル企業技術センター（負極と電解液）と2つの博士ワークステーション（正極と負極）を持ち、國家基準の制定に何度も參與し、200以上の技術特許を持っています。スギはファーウェイやLGなどと技術提攜しており、スギとファーウェイが共同で発表した充電技術は世界最速で、5分で10時間も充電できます。

全産業チェーンの配置と先行技術をもとに、スギ氏は最近、「世界の新エネルギー指導者になる」という戦略を打ち出し、新たな投資が大規模にスタートしました。

　　実業を本にして、職業の企業家の道を歩きます。

前世紀80年代後半と90年代初め、中國はかつて「企業、特に國営大?中型企業の活力を引き続き強化する」ことを「経済體制改革を深化させる中心的な一環」と見なし、「職業企業家」層の出現を呼びかけたことがある。その時の背景の下で、職業の企業家は“経営の管理能力を備えて、創造性の労働に従事する専門の人材”と見なされて、彼らは“創立、経営、発展の企業を一生の事業、奮闘の目標と1種の一生の職業とします”。

鄭永剛はその年代の影響を深く受けています。彼は自分も「職業企業家」を職責と奮闘目標としていると言いました?！竿ㄋ椎膜时葐嗓颏筏?、職業企業家は古い漢方醫のように、長くやればやるほど、企業の問題についてよく分かり、聞き込み、検証し、治療するほど、自信があります?！?/p>

鄭永剛は企業戦略の専門家ですが、戦略がない企業は愚かで、戦略だけがある企業も軽はずみです。杉の基礎はやはり実業であり、技術的には、市場に対する洞察と迅速な反応があります。基礎がしっかりしていないと、リスクに対する抵抗力が足りなくなり、経済の変動に耐えられなくなります。

中國の「職業実業家」と似ていますが、「日本戦略の父」大前研一さんは「専業主義」という本の中で「専門企業家」という概念を提出しました。専門は「専門」（専門知識）を前提にしていないと彼は指摘しています。四つの能力は「専門企業家」になくてはならないのは、変化を積極的に楽しみ、粘り強く探求する「先見力」であり、最も速いスピードと最適な方法で見通した未來図に基づいて新たな事業を構想し行動に移す「構想力」であり、良好なコミュニケーションができる「問題を討論する能力」と、多面的な問題を同時に解決する「矛盾に適応する能力」である。専門分野の知識の意味では、鄭永剛は専門家ではない。しかし、市場を洞察し、機會を発見し、資源を統合し、機構とプラットフォームを創造するという運営企業の意味で、鄭永剛は正真正銘の職業企業家、専門企業家である。

他の人が生産形態にある時、鄭永剛は経営形態とブランド形態を模索しています。他の人が企業形態に集中する時、鄭永剛は構造形態、価値形態とプラットフォーム形態を探求しています。スギは成功した企業であり、更にさまざまな産業の中で成功した企業の森を育んできた。鄭永剛の標本の意味は彼が30年以上にわたってそびえ立っている常緑樹ではなく、環境を創造する園蕓師であることにあります。

來年、鄭永さんは60歳になります。彼は人生の後半に新しい曲線を企畫しました。公益慈善です。

「この點についてはいろいろなことをしました。私は寧波人です。包玉剛も邵逸夫も寧波企業家は基本的にこの道に行きます。子供たちに殘したのはきっと小さい頭で、いい顔をして社會に恩返しします。お金を使うのはお金を稼ぐより難しいです。一銭ずつ使います。

鄭永剛氏は、社會の安定は経済発展の最も重要な資本であり、安定性がなく、誰も富を作ろうとしないと考えています?！钢袊悉长螖凳辍捕à筏凯h境を持っています。商人や企業家ごとに一つの資本を手に入れたに相當します。この資本金はお金ではありませんが、お金よりも重要です。なぜ社會に報いるべきですか？社會はすでにあなたに“資本”をあげましたから。多くの人は、私は能力があってお金を儲けて、実は一定の境界に著いて、彼は社會の問題を考え始めることができて、人の問題、同じく自然な狀態に帰ります。ボディーガードが多くて、人間としては不便です。家に帰って靴を振ると、ソファに足をもたせるのがあなたの本性です。ある日、笠をかぶって、蓑を著て、銭塘の川で釣りをして、「世外の高人」になりたいです。

「バットン將軍」、職業実業家、「世外高人」、常緑樹…鄭永剛にとって、これらのラベルは重要ではないです。重要なのは、この時代に彼は全力を盡くして払って、創造したことがあります。中國のビジネス界では、彼がいるかないかで、本當に違います。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。