靴の王の最後の一歩は市を退く百麗國際です。他に何か退路がありますか？

靴の王の最後の一歩は、市場からの撤退です。

私有化の総価格は531億香港元で、これは香港株取引の新記録を作った価格ですが、ピーク時の百麗とはずいぶん違います。10年前、彼女の時価は一時400億香港元に達しました。しかし、この価格は彼女の過去1年間のパフォーマンスに対して、確かにプレミアムです。百麗國際休札の前に5.27香港元/株をオファーして、市価は444億香港元だけです。この背景には、同店の売上高は13四半期連続でマイナス成長となり、2月28日までの12ヶ月間で、純利益は18%下落し、最も核心的なものとなった。靴類の業務売上高は10%下落しました。一年間の內関店は700店です。毎日2店を閉店します。

しかし、これが最後のステップだとは思いません。私有化後も、彼女はモデルチェンジを続け、さらに力を入れます。注目すべきは、百麗創業者の鄧耀氏と最高経営責任者の盛百椒氏は會社の株式を保有しなくなります。26年に及ぶ「鄧盛配」が脫場し、百麗はまだ次のステップがありますか？今日の百麗はもう10年前の百麗ではなく、531億香港元は彼女にとってすでに高評価です。パーリの最後の業績発表會で、盛百椒氏は「10年前に百麗が上場し、4億元以上の資金を凍結していたが、中國工商銀行を上回った。幸い、當時は調子に乗っていませんでした。成功の道を大いに語っていました。さもなければ、今日はなおさらです。」

しかし、このめったに顔を見せないCEOは、「女性がいるところには百麗がある」と公言していた。今は、胡椒の白盛り一つにすぎない。當時、鄧耀さんは製靴から小売まで、百麗のために婦人靴の全産業チェーンモデルを作りました。盛百椒は深圳百麗総経理になってから、デパートと街角の店を占領することにも目を向けて、全面的にルートを設ける。2010-2012年、百麗は毎年新店舗を増やして1_500店を超えています。ピーク時の2013年、店舗総數は1.9萬店を超えて、しかも全部直営です。

2007年に香港で発売された後、百麗は小売ネットワークの統合を加速させるだけでなく、ブランド拡張の道を開く：3.8億元の買収Fila、6億元の買収Millies、16億元の買収森達…前に買収した天美意などのブランドを加えて、百麗旗の下にスーパーブランドの行列が形成されています。百麗、スガ図、真美詩、彼彼女など、代理ブランドはBata、CAT、Claksなどが含まれています。基本的にユーザーの全年齢、全価格帯をカバーすることができます。大規模で強い買い付けをして、前期の野蠻な成長は百麗のブランド、生産能力とルートの上の絶対的な言葉権を打ち立てて、その時主流の百貨店で獨占的に経営することができます。多くのデパートの中の半分以上は、靴の種類のすべてのエリアでも、すべての百麗に貸し出されています。このため、百麗は定価権を握っています。価格は往々にして同行の三割より高いです。

これはまた、2012年以前（2008年を除く）、純利益は年平均20%以上増加している。今から見れば、百麗優勢はいくつかの方面にあります。香港ブランド第二に、主要チャネルの高ポイントの占領は、市場に急降下の優位性を形成する。第三に、多ブランドの全方位をカバーし、排他的獨占優位を形成する。しかし今、三つの優勢は後程力がないです。盛百椒は真っ先に街角の店を敷いて、全面的にルートを敷きます。もう一つの女性靴ブランドのダファニーが、街角の店に進出したのは8年後の1999年で、この年は史上最大規模の「清倉」に直面しています。

先発配當金の喪失（需給の両旺から供給が需要より大きい）、ルートの流れとブランドの個性化傾向が顕著で、百麗は潮流の催促の中で転換する。ルートの優位に助けを借りて、國內の最大のスポーツブランドの代理販売店になります。2014年の百麗グループの正味金利は15.5%に跳ね返り、スポーツ、服飾業務からの純利益が増加した。盛んに買い付けて，新品種を開拓する。2013年、百麗は日本のアパレル小売業者のバロック、イタリアブランドのブルーノ、國內のハイエンドの男性靴ブランドの竜浩天地を相次いで買収し、エピタキシャルな成長を期待しています。ルートが沈下する。ただ、三四線市場の競爭はすでに白熱しています。百麗という後進者は、いかなる優位も備えていません。伝統的な企業の転換は自己流血革命であり、百麗の転換は痛くも癢くもない。

実は、體を動かす必要がないという前提の下で、百麗はブランドの話をすることによって第一歩のターンを実現することができます。現在、ユーザーは一つのブランドイメージに対して立體的な認識を持っており、もうどれぐらいの店舗があるかを基準としていません。社交ネット、電子商取引プラットフォームからこのブランドに対する評価を探しています。ユニクロはユーザーと積極的に交流して、旗艦店で特別區を設けて、ユーザーに自分でTシャツなどを設計させます。

ブランドの調合性を區分して、長尾の需要を整理して、百麗のとても良い切り口です。退化の利點だけを巡って、ブランドの老化や製品の同質化を図り、今の「物語のない女子高生」になった。2015年までに、百麗國際純利益は29.34億元だけで、同38.4%下落した。ユニクロはユーザーとインタラクティブで、そのブランドはすでに感情的な委託、価値表現のスーパーIPになっています。百麗ブランドは具體的な商品に頼っています。BeLLEを見たら、人々はハイヒールしか思いつきません。2016年の中間業績発表會で、盛百椒氏は「グループに大きな脅威を與え、グループの業績が予想される1～2年以內に逆転することはない」と電力會社を嘆いた。明らかに、盛百椒は電気商が敵であると考えています。これは多くの伝統的な実體企業の考えが共通しています。

2008年に、百麗は淘寶によって販売されました。天貓旗艦店であるB 2 Cは販売されています。獨立したB 2 Cウェブサイトの淘秀ネットの発展ステップは、次第にネットマーケティングの電気商モデルを構築しています。製品も百麗旗のブランドを販売してから、だんだん専用の商品を発展させます。これは非常に成功した伝統的な企業の電気商取引のモデルチェンジ事例と見なされていました。しかし、良い音楽を買って、楽淘などの垂直靴類B 2 Cプラットフォームが臺頭するにつれて、百麗は2011年に資源を再統合し始め、全體の電気商取引業務を新たなB 2 C垂直電気商取引所に集中しました。

百麗力ずくで優待買い付けをし、3年間の黒字を目指しています。2012年、當時の電気商の責任者である謝雲立は、百麗が20億元を投じて強力に優待買い付けを発展させると発表しました。また、一度は「オンラインで百麗自主ブランドを獨占し、他の電気商の供給源を遮斷する」と発表しました。また、優待買い付けは大區として注文會に參加して、百麗サプライチェーンの補充メカニズムを共有することもできます。百麗は電気商を第11の大きい區（百麗線の下に全部で10の大きい區があります）と見なして、また新しいルートを開拓することを與えて、新しい獨占優位を創立する使命を與えました。優購網は百麗旗下のシリーズのブランドを販売するだけではなく、百麗系統外のいかなる靴のブランドをも販売して、その直接競爭相手は楽淘、好楽買いなどで、未來京東、凡客と同じ競技をするかもしれません。

優購網の発展ロジックは百麗初生と同じで、規模ガイドは2013年に國內最大の靴類エレクトビジネスプラットフォームの地位を獲得しました。しかし、同じ年には、垂直電気事業者全體が衰退期を迎えました。このような集中的、獨占的な発展思惟は、依然として百麗工業時代の套路から逸脫していない。しかし、実際には、消費シーン、ユーザー體験から販売ロジックまでは、すでに違っています。優購ネットは伝統的な実體企業のモデルチェンジエレクトビジネスに屬しており、強い資金実力と安定したブランドサポートがあることが優位である。

長い間、優々に買う電気屋から捕まえた捕虜のように、ずっと在庫を整理しています。百麗はオンラインチャネルがラインの下に影響を與えることを心配しています。そこで、オンラインラインの下の商品を厳格に區分しています。優待購買は百麗の顧客にサービスを提供することができなく、また百麗の人気商品を販売することができないという立場にあります。これにより、優待的に購入して得た顧客データも百麗には使いづらいです。伝統的な企業のモデルチェンジは、ハイアールのビジネスセンターは、非常に明確な目標は、サービスを行うことです。オンライン注文はオフラインで完成して、オンラインは入り口で、全體の社內でデータチェーンを通して、製品の設計、生産、販売、アフターサービスの各一環はすべて利益があります。

ビッグデータの時代、データこそ言語権です。順豊と菜鳥の爭いは、まさにこの主導権を勝ち取るためです。しかし、百麗はまだユーザー體験とデータ沈殿を無視して、規模に向かって前進しています。2013年、優待買い付けは11億元の売上高に達し、國內最大の靴類エレクトビジネスのプラットフォームの座に入りました。同じ年には、垂直電気事業者全體が衰退期を迎えた。流量取得コストが高止まりしています。プラットフォームエレクトビジネスの品類競爭力には限界があります。優購は靴から服などの種類に広がって、ファッションエレクトビジネスに転換しようとしています。

ただ突然內部の変化に遭遇して、電気商の高層は続々と退職して、不幸なことに優待して買うことができませんでした。2016年、盛百椒は、會社が3つのレベルでオンラインサービスと消費體験を享受することを含め、顧客管理システムを構築し、お客様をより多くの実體店に消費させ、オンラインラインの下で消費者と対話し、店舗、商品などのデジタル化の転換を推進していると述べました。しかし、遅すぎた。あらゆる試みは百麗退市、創始者の退場に止まる。

サンショウを入れてモデルチェンジの失敗の全責任を取って、毎回會議していずれも苦しくて恐れますと語っています。百麗の衰退は明らかに自分一人の力で挽回できるものではないが、指導者として、短期の利益と長期の発展の間にバランスを探して、彼は最終的に前者に傾いている。サンショウは百麗の今の狀況を彼のせいにしました。投資家は意外にもどのようにこの質樸で溫厚な老人に対応するべきなことが分かりません。同情かそれとも理解です。業績の暴落を前に、盛百椒さんは2015年の業績説明會で、モデルチェンジについてはまだ迷っています。

初期、百麗の生産モデルはその優位性があります。工業化時代、靴企業の典型的なモデルは大量生産で、注文會を通じて加盟店または直営店に販売され、四半期または半年単位で新商品を生産する。販売は一線、二三線、四五線の都市で等級を分けて、末端品と在庫を割引して消化します。百麗はこの基礎の上で革新があります。その店舗は全直営です。設計上はバイヤーを通して売れ行きのいいデザインを知り、さらに次のシーズンの商品を設計します。生産上はまず小ロットの試売を行います。各商品はまず50%を市場に投入して、その後に市場フィードバックを通じてデザインを修正して、そして注文を補います。このようにして、百麗在庫のコントロールはずっといいです。

しかし、2015年には大陸部市場が全面的に「インターネット＋」に力を入れました。海外のファストファッションブランドは、オフライン競爭を快速、準、細のC 2 M分野に拡大しました。百麗革新は高速回転に著目していません。その製品は図面から完成品まで3～6ヶ月かかります。注文會に加えて、回転日數は數ヶ月に及んでいます。同じ店舗直営、全産業チェーンのZARAでも、設計から棚までの製品は、平均10～15日間しかかかりません。全産業チェーンの構築において、百麗は規模サービスであり、ZARAはスピードサービスであると言えます。

模倣によって贅沢なブランドのデザインで、ZARAは毎年12_000種類のデザインを出しています。各タイプは単店の數が多くないです。同じ製品は店に3週間以上並ぶことはありません。その店は週単位で直接本社に注文しています。製品は3日間以內に店に來ます。このように素早く買い換えて新鮮さを保ちます。同時に、ファーストファッションブランドは一つの製品がどれだけの人の群れをカバーするかを気にしていません。彼らが気にしているのは、ある種類の商品が正確に特定のタイプの人を撃って、快速販売を実現できるかどうかです。反対に百麗を見て、大膽に革新する靴のタイプの割合は毎年最多で40%だけ占めて、その殘りはすべて最初の年のベストセラーの小修小改に基づくのです。消費者から見れば、これは時代遅れです。

また、百麗の「高定価、低割引」もZARAの「一流のデザイン、二流の生地、三流の価格」に完膚なきまでに打ちのめされています。今のショッピングセンターは兼ねていて、百麗の更に多いブランドも彼に並ぶことができなくて、ZARA達はよく選んで第一線のブランドのくくっているところで大きい店をオープンして、簡単に1敵の百を使います。百麗の苦痛は、規模サービスの全産業チェーンモードを速度サービスに転向させるには、髪の毛を引っ張って全身を動かし、百椒を入れて自分では振えらないと思っています。68歳の柳井さんはまだ苦労しています。ユニクロの生産サイクルを13日間ぐらいに短縮して、ZARAに匹敵するように頑張ります。「振り回されないと生きられない」というのは、古いブランドが新時代を生き抜くための基本條件かもしれません。

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