社長はどうやって激勵の仕組みを使いますか？

時には分からないことがあって、過去一時間で完成できる仕事は、今は一日もできません。以前は市場の手配をしていたらすぐに局面を開けて、今は兵馬が動かないで先に要求を出します。以前は催促しないで、部下が自発的に仕事を報告します。

これはなぜですか？叱責、転職、まったく役に立たない。問題はどこにあるのでしょうか？実は、これらの問題の真の核心原因は従業員にあるのではなく、上司にあるのです。あなたの激勵メカニズムに問題が発生して、この結果を招いて、部門が問題が発生した時、主管は自然に第一責任を負うべきです。

どの企業にも自分の激勵の仕組みがあります。

例えば、ある社員の期待値は月収3000元で、彼に1000元を追加しました。社員の期待値が高くなっていない時、また500元まで上げました。もし特殊な狀況が発生したら、収入を3000元に下げる時、矛盾が現れました。彼は仕事をサボり、人を走らせます。このようにあなたの激勵メカニズムは科學的な意義を失いました。

では、どのように激勵の仕組みを使って、會社の大部分の従業員を走らせますか？社長は激勵の武器を使う時、促進の動力を発揮するために、激勵の道をよく知っていなければなりません。

感情は買うことと信じることを意味します。

ある指導者と従業員の感情はとても良くて、みんな兄弟です。自分の威信がますます悪くなっていることが分かりました。なぜかというと、従業員はいつもこのように感じています。みんな兄弟です。誰も離れられないです。感情は従業員の仕事に対する承認を伝えます。その能力と人柄に対する信頼を伝えます。時には従業員が疲れて彼の肩をたたいているのを見ます。一言も言わないで、果たす効果は従業員を揉んです。

いつも部下の積極的な神経を促します。同時に會社とプライベートは絶対に別れます。プライベートな生活の細部は真情に関心を持ちます。

幇帯の核心はつまり身教が言語より大きいです。

模範と模範の力は無限です。でも、多くのマネージャーは困惑しています。私はあちこちで手伝いをしています。なぜ部下の効率はますます悪くなりましたか？あなたの模範はすでに自分で責任を持って行動しなければならないようになりました。そして、いつも自分の操作過程によって部下に要求します。時間が長くなりました。

トレーニングは激勵の中で重要な位置を占めています。特に若い年齢で成長している部下にとって魅力的です。「研修を受けることは最高の奨勵です」という科學的な道理があります。しかし、一定の成果を収めた経験がある部にとって、精神トレーニングはもう重要ではありません。指導者の個人的魅力と會社の將來性は潛在的なトレーニングのリーダーシップです。

まず自分でトレーニングします。

奨勵とは金があるなら、刃の上に使うことです。

過去に賞を言ったのは根があって、処罰は根拠があって、奨勵は物質の奨勵と昇進の奨勵を含んで、奨勵はあまりに気の向くままにすることができなくて、この現象は家族式企業の中で特に現れやすくて、指導者は喜びますと、奨勵の決定を発表して、あります制度、ありますの個人に対するので、結果

むしろ副作用が現れて、奨勵は本來積極性を促進するべきで、結果は望みと違って、引き合わないで、原因は予防の制度の上で出して、賞の道理がなくて、反発は必然です。

賞を発表します。ある形式で天下に報告します。ある指導者は社員にボーナスを出します。まだこそこそしています。他の人が知っていると心配しています。結果は紙に火を包んで、賞は堂々としています。賞は賞の対象となります。

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