サプライチェーンからデマンドチェーンへ進(jìn)化する新しい小売業(yè)

新しい競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境の下で、単純なサプライチェーン管理の考え方は進(jìn)化する必要がある：この進(jìn)化は、顧客のニーズによりタイムリーに対応することをガイドとすることに基づいている」デマンドチェーン管理”。実は管理思想の面から言えば、サプライチェーンとデマンドチェーンは本質(zhì)的に共通しており、すべて協(xié)同、統(tǒng)合を強(qiáng)調(diào)し、すべて全體の利益を強(qiáng)調(diào)し、すべて効率とコストに注目している。

最大の違いは「デマンドチェーン」管理が顧客志向をより強(qiáng)調(diào)し、顧客ニーズと商品を感知する分析研究を管理起點(diǎn)とし、サプライチェーンの各機(jī)能環(huán)節(jié)、例えば在庫(kù)、生産、購(gòu)買、物流などと先端需要と商品管理を有機(jī)的に連結(jié)することである。需要から中間生産、最終配送までのプロセス閉ループとデータ閉ループが形成されており、これは小売企業(yè)の革新と進(jìn)化のために必ず銘記しなければならない重要な思想である。

サプライチェーンからデマンドチェーンへの進(jìn)化があるのは、小売り業(yè)態(tài)は商品の管理、選択、予測(cè)、補(bǔ)給、販売促進(jìn)の過(guò)程に対して、消費(fèi)者と消費(fèi)シーンとは分離しており、つまり多くの企業(yè)が販売する商品の位置づけと供給組織面の精細(xì)化の程度に対して、消費(fèi)者の畫像に対する重視、つまり販売する商品に対して十分で深い畫像を行っていない、同時(shí)に商品畫像と消費(fèi)者畫像及び「場(chǎng)」のタイプ特徴を十分に結(jié)合していない。

どの店舗がどのような商品を売ればいいのか、売れやすい商品の背後にある本當(dāng)の原因が何なのか、どの商品を販売することで自分の売上高と利益を最大化できるのか、売れている商品の品切れによる損失が分からないため、「人、品、場(chǎng)」という3つの小売の核心要素が分?jǐn)酄顟B(tài)にある。

これらの質(zhì)問(wèn)に答えられなければ、バックエンドサプライチェーンの管理は眉ひげをつかむことになり、どこにも行かないに違いない。また、サプライチェーンのバックエンドの生産、調(diào)達(dá)、在庫(kù)、物流計(jì)畫は、フロントエンドの商品計(jì)畫と需要計(jì)畫及び販売促進(jìn)定価計(jì)畫との連動(dòng)が不十分であり、需要と供給の間で永遠(yuǎn)に矛盾した対立を招いている。消費(fèi)者が本當(dāng)に好む商品のバックエンドは供給できないが、バックエンドが供給できる商品はフロントエンドは不要であり、販売とサプライチェーンの矛盾が重なっている。

企業(yè)が急速に発展しているように見(jiàn)えますが、実際には運(yùn)営上の潛在的なリスクが重く、人員の急増、コストの上昇、浪費(fèi)の深刻さ、効率の低下、顧客の苦情などが小売業(yè)者の頭にかかっている利剣となっています。また、小売業(yè)者の経営計(jì)畫と財(cái)務(wù)計(jì)畫の統(tǒng)合性が弱く、ほとんど連動(dòng)関係がありません。

最終的な結(jié)果として、フロントエンドとバックエンドの両方が大量のデータを生成し収集しているが、これらのデータは往々にして利用されておらず、これらのデータの深さ分析とマイニングが不足しているため、データ分析は業(yè)務(wù)指導(dǎo)に不十分であり、多くの仕事は人工的なヒープとスプレッドシートの非効率な支持に依存しなければならない。

新小売、新流通業(yè)態(tài)の「商品」に対する管理レベルの要求は需要を満たすことに限らず、需要に影響を與え、さらに需要をリードする必要がある。これには、スマートな商品管理、スマートな定価、販促管理、販売予測(cè)、自動(dòng)補(bǔ)充と調(diào)達(dá)、在庫(kù)管理、物流計(jì)畫、意思決定シミュレーションなどの応用シーンのソリューション、そしてこれらのシーンは完全に連結(jié)されており、分?jǐn)啶丹欷皮い毪韦扦悉胜⒆罱K的な目的は関連応用シーンの知能と効率的な意思決定を?qū)g現(xiàn)することであり、本質(zhì)はやはり顧客のために「何を売って、いくら敷いて、どのように促進(jìn)して、いくら補(bǔ)充して、どのように稼ぐか」という5つの核心問(wèn)題を解決することであり、本當(dāng)に小売企業(yè)のために、収益規(guī)模の上昇に伴い、在庫(kù)の増加が速すぎることと人件費(fèi)が高すぎるという痛い點(diǎn)を解決します。

例えば10億の売上高を持つ會(huì)社は、常に2～3億程度の在庫(kù)を抱えています。しかし、売上高が60億に増加した場(chǎng)合、企業(yè)は自分の在庫(kù)が前年同期比15～20億に増加することを望んでおらず、10億の時(shí)に需要チェーン管理の理念と技術(shù)を?qū)毪贰⑵髽I(yè)が在庫(kù)の販売に対する割合が15%以內(nèi)であることを効果的に制御し、利益率が5～10%以上上昇するのを支援する必要がある。

デマンドチェーン管理はデータ駆動(dòng)意思決定のほか、「データ駆動(dòng)意思決定」によるアップグレードを通じて、消費(fèi)者と小売業(yè)者、製品供給者との協(xié)力関係を転換する必要があり、企業(yè)の資金フロー、情報(bào)フロー、商品フローに対する分析が、消費(fèi)者及び企業(yè)組織の高さ（バリューアライアンス）を超え、需要チェーン全體の価値の最大化に最適な協(xié)力関係を求める。

そのため、企業(yè)はサプライチェーンが消費(fèi)者に提供する価値よりも多くの価値を?qū)g現(xiàn)できるように、サプライチェーンから消費(fèi)者ニーズに関心の焦點(diǎn)を移さなければならない。需要チェーンの指揮者は消費(fèi)者需要であり、消費(fèi)者需要の表現(xiàn)形式は実際には商品であるため、消費(fèi)者需要を?qū)Г趣贰⑸唐筏尉芑芾恧蛲à袱匹单抓楗ぅ隶З`ンを連結(jié)し、駆動(dòng)する各段階が最終的に閉ループになると需要チェーンの実質(zhì)となる。

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