ミートスパンウェイのネットタッチはなぜモデルチェンジに成功しなかったのか。

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世界服裝靴帽子網(wǎng)によると、8月末、メトスボンベイかつてモデルチェンジの重責(zé)を擔(dān)っていたオンラインショッピングプラットフォーム「有範(fàn)」がラインオフされた。代わりに、米ポンドが発売したブランド多元化戦略は、従來(lái)の単一スタイルからカジュアル、トレンド、ストリート、ミニマル、森系などの異なる路線を組み合わせた5大獨(dú)立スタイル體系に変わった。

名を馳せて本業(yè)に復(fù)帰し、戻ってくるというに服を著せるブランドと小売の本質(zhì)的に。

このほか、美邦は関暁彤、任嘉倫、曽舜晞、宋威龍、鐘楚曦など5人の新生代アイドル代弁者を招いた。私に言わせれば、美邦の今回のブランドアップグレードはまだ大きな決心をしており、お金もかかっているが、モデルチェンジの成功率と業(yè)績(jī)の伸び具合はまだ観察されていない。

なぜでしょうか。理由は2つあります：1つのモデルチェンジ時(shí)期にブランドの多元化戦略をプレイすることに成功した例は多くなく、運(yùn)営の難しさは非常に大きい、2つ目は、お金を使って代弁者を招く方法から見(jiàn)ると、「代弁者が販売量を達(dá)成する」という考え方にとどまっている。

▲米邦が巨額の資金を要求してきた代弁者を非難

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美邦のここ數(shù)年のモデルチェンジの道を見(jiàn)てみると、美邦がネットに觸れるたびに、電気に觸れたのと同じことがわかります。

同様の苦境に直面している企業(yè)は実は多く、早くから電子商取引の転換を始めているかもしれないが、ずっとつまずいていて、進(jìn)展はない。

例えば、時(shí)価総額が170億から17億に下がったダフニ氏は2006年にネットに觸れ始めたが、閉店の嵐に陥り、低価格で買(mǎi)収された百麗氏は2009年に天貓、京東などの第三者プラットフォームに配置された。

美邦については、電子商取引、O 2 Oからモバイルインターネットまで、1つも落ちず、邦ショッピング電子商取引プラットフォームをオンラインにし、「範(fàn)がある」アプリも開(kāi)発し、巨額の資金を「奇抜な説」と命名したことに反発し、その後はなかった。

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インターネットの転換という道では、これらの伝統(tǒng)的な業(yè)界のトップはずっと積極的だったが、なぜ効果がなかったのだろうか。

さまざまなケースの収集と、ネットワークの変革に関するインターネットマーケティングのさまざまな法則を研究した結(jié)果、私は彼らがこの3つの穴に陥っていることを発見(jiàn)しました。

　　1つ目は、位置づけと製品にずれが生じ、製品自體が消費(fèi)のアップグレードに追いつけないことです。

これは、今日直面している新たな消費(fèi)者層の変化を含む、新製品の開(kāi)発サイクルを含む多くの企業(yè)が追いつかない理由です。百麗の現(xiàn)在の靴は古くて醜いが、若者の目には身分を示す製品ではなく、ママ世代やおばあちゃん世代にしか履けない靴になっている。

　　第二に、これらの企業(yè)は製品をネット上で販売するだけで、差別化された戦略はなく、最終的には価格戦に陥るしかない。

最初は、多くの伝統(tǒng)的な企業(yè)がオンラインプラットフォームを在庫(kù)や端數(shù)品を処理するプラットフォームとして利用していました。例えば、セブンウルフは2013年に在庫(kù)品を処理する際に「オンラインで新品を販売し、オンラインで在庫(kù)品を処理する」という戦略で電子商取引をしていました。

彼らはインターネットはチャネルにすぎず、インターネットの真の価値を認(rèn)識(shí)していないため、多くの面でインターネットの優(yōu)位性を発揮していないと考えている

　　第三に、電子商取引の傾向に対する明確な判斷が不足し、市場(chǎng)への反映速度が遅すぎる。

李寧が伝統(tǒng)的な卸売モデルを堅(jiān)持してきたように、直面しているのは全國(guó)各地のディーラーや卸売業(yè)者でもある。そのため、製品を設(shè)計(jì)する際にはディーラーのフィードバックに基づいて調(diào)整する必要があり、反応速度が遅くてインターネットの要求についていけないため、製品革新の面で完全に先手を打つ機(jī)會(huì)を失ってしまった。この3つの問(wèn)題は、上記の企業(yè)だけでなく、私たちの多くの伝統(tǒng)的な企業(yè)やブランドが重視しなければならないことです。

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では、伝統(tǒng)的な企業(yè)が本當(dāng)に自己革命、モデルチェンジの成功を望んでいるのであれば、次の2つの側(cè)面に重點(diǎn)を置くことができるかもしれません。

第一に、消費(fèi)者と相互関係を構(gòu)築しなければならない。

以前は商売をしていたが、多くの企業(yè)が物を売ってから、消費(fèi)者はあなたを見(jiàn)つけることができなくなり、それから毎回の販売は広告、伝播を通じて牽引しなければならなかった。

例えば、伝統(tǒng)的な自動(dòng)車(chē)メーカーが車(chē)を売るのはハンマー商売で、売り切れても倒れても、その後は消費(fèi)者とは何の連絡(luò)もなく、一部のサービスも4 s店に任せている。インターネット時(shí)代のこのようなモデルは成功するのは難しい。インターネットのルールは、誰(shuí)がユーザーに近いほど、時(shí)間が長(zhǎng)く、粘度が高いほど、誰(shuí)が価値があり、インターネットで成功できるからだ。

だから今日は各企業(yè)にとって、ユーザーとより緊密な連絡(luò)を取り、インタラクティブなマーケティングを形成するための工夫をしなければなりません。例えばテスラ車(chē)が売れて、サービスは始まったばかりで、4つの車(chē)輪の攜帯電話のように、いつでもオンラインに接続して、ユーザーにさまざまなアップグレード、さまざまな周辺サービスを提供し続けています。

例えば、現(xiàn)在多くの消費(fèi)者が生放送を楽しむのは、キャスターがリアルタイムでやり取りし、彼らの気持ちをタイムリーに理解し、フィードバックすることができるからだ。

▲テスラソフトウェアアップグレードのヒント

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第二に、集中優(yōu)位兵力は細(xì)分化された分野で力を発揮する。

前述したように、美邦や百麗などの企業(yè)はマルチブランド戦略を楽しむのが好きだが、これには企業(yè)に十分な強(qiáng)大な運(yùn)営能力が必要であり、マルチブランド戦略の提案者であるP&Gも今では余裕があって力が足りないようになる。

だから私は特に、特に中小企業(yè)のインターネットへの転換は必ずコア業(yè)務(wù)から出発し、自分に合った「細(xì)分點(diǎn)」を見(jiàn)つけてさらに精耕し、他の足を引っ張る業(yè)務(wù)はすべて切り落とすことを提案します。モデルチェンジの時(shí)期には企業(yè)はもともと手探りの狀態(tài)にあり、期間中には多くの不確定要素があり、さらに私たちが優(yōu)位性を集中し、資源を集中して細(xì)分化の分野でしっかりと行う必要があるからだ。

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これだけ言うと、過(guò)去10年間、多くの伝統(tǒng)的な企業(yè)がオンラインでお金を稼ぐのが簡(jiǎn)単すぎて、「製品が生産できれば、売れる」という怠け者の心理が生まれていることがわかります。しかし、インターネットの転換に成功するには、市場(chǎng)の発展に順応し、伝統(tǒng)的な製品販売モデルを転換し、ユーザーを中心にしなければならない。

一般的に言えば、ユーザーがどこにいるのか、私はどこについて行くのか、全ネットマーケティングをレイアウトするのか、ユーザーが欲しいものは何でも提供し、消費(fèi)のアップグレードについていきます。

企業(yè)がまずしなければならないのは、何とかユーザーの囲い込みを引き起こし、それをユーザーが興味を持って関心を持つようにアップグレードし、最終的には異なる時(shí)點(diǎn)で消費(fèi)を刺激し、ユーザーが參加してインタラクティブなプロモーションを行うことができるようにし、最後に深い協(xié)力を展開(kāi)することです。

もっと素晴らしい記事は、世界の服裝の靴帽子ネットに注目してください。