ユニクロ創業者：優れた経営者は「手足」を「頭」にすることを心得ている

Help Yourself、これはユニクロの経営理念です。

ユニクロでは、ぺちゃくちゃに売り込むウェイターに遭遇することはありませんが、必要があればウェイターに助けを求めることができます。このような自由に選択できる環境を作るために、店內の主通路はまっすぐで広く、商品がきちんと畳まれており、従業員が従業員をつけて顧客の識別に便利であるに違いない……

ユニクロを學習の目安にしている飲食店のオーナーがいて、ブランド作り、店舗管理、小売効率などを學んでいます。

ユニクロ國內の社名はファーストリテイリング（中國）商貿有限公司で、ユニクロ創業者の柳井正氏が表明したかった「決意」である。顧客のニーズをいち早く捉え、ニーズを商品化し、店頭に並べて販売する。

61歳の時、柳井正は「1勝9敗：ユニクロが世界を風靡した秘密」という自敘伝を書き、ビジネスマンから経営者への役割転換を語った。　　

ユニクロ創始者

柳井正氏は、改革の真の意味は現狀を否定することだと述べた。私たちに必要なのは「働きに來る」人ではなく、経営者の潛在力を備えた人です。

　　「手足」に「頭」を學ばせる

柳井正氏は、売上高と利益を上げるために経営規模を拡大しようとしている優秀な獨裁型経営者がいるとしたら、どうするのかという問題を提起している。

——あなたの答えは何ですか。

柳井正氏は、自分の手足として何人かを招いて、その手足を自分の意志で実行させると言っている。

ある企業は成長し、創業者だけでなく、チームも成長しなければならない。各部門の「手足」たちは自分の本職をしっかりと果たすと同時に、「頭」を身につけなければならない。そうしないと、仕事がうまくいかない。

例えば、ユニクロには、店で突然病気になった子供がいて、母親が電話を借りて使いたいという顧客からの苦情があり、店長は店の電話が私的な電話ではできないという理由で斷った。

これは典型的に「規則に基づいて」仕事をして、考えない。柳井正氏によれば、社員手帳は原則的なものであり、作業効率を高めるための最低基準線である。従業員はまず、プログラムのように命令を受けて結果を出力するのではなく、「人間としての常識」に基づいて判斷しなければならない。

2年前、私はあるカジュアルレストランチェーンのブランドで食事をしたことがあり、會計時にレジの人は、オンラインで支払う場合は微信だけを受け取ると言った。殘念なことに、私の微信にはちょうどお金がありませんでしたが、支付寶から銀行カードに現金化するのが最も速い2時間で入金したので、アリペイでレジに振り込んでもいいかどうか尋ね、代わりに支払いをしてもらいました。そして私が得たのは何度も機械的な答えで、「私たちには規定があり、ウィチャットでしか支払いができない」というものでした。

もし店員が目の前の顧客を「人」として、顧客の立場に立って考えることができれば、多くの問題は存在せず、多くの不快な體験は完全に消えることができるだろう。

もちろん、このような「デッドロック制度」があり、融通が利かない場合、問題は店員ではなく店長ではなく、ある會社の制度にある可能性があります。

　　「頭」に価値を発揮させる：仕組みもプロセスも必要

ユニクロには「スーパースター店長」というポストがある。

柳井氏は店長を「店舗という職場で、あなたの能力を生かして付加価値をつける役割」と定義しており、ユニクロは「店長が會社の主役」という管理體制を取っている。

かつて、本部こそが主役であり「頭脳」であり、店長は本部の「手足」にすぎなかった。これによる直接的な問題は、現場にいない「頭」が正確な決定を下すのが難しく、現場での「手足」に主観的な能動性が欠けていることだ。

これにより、ユニクロの管理メカニズムが調整された。経営者にその意識がなく、従業員から原因を探しているだけでは、いつまでも解決できないかもしれない。

——社員の8時間の勤務時間帯を購入したのですか、それとも「人の心を買う」のですか。

賢い企業は條件を作り、より多くの「頭脳」に価値を発揮させている。

セブンイレブンではパートさんにも発注権があり、セブンイレブンでは創始者は、彼らが購入する製品のタイプと數量を決定し、「仮定-実行-検証」を行うと同時に、彼らの主人公意識を刺激し、検証判斷を通じて、店が大きな利益を得るのを助けることができると考えている。

國內の飲食業界を見ると、大手ブランドも同じだ。

昨年、シービーファーストフードプロジェクトの背後には、「10萬人の小さなボスを達成する」というビジョンがあった。ボスとは何ですか。商売をするには自分で考え、自分で判斷し、店の責任を負わなければならない。

　　「頭の力」を解放する

シベ飲食グループの支部制度も「頭の力」を解放している。

外食で言えば、シベの昨年の外食は前年比3増だった倍以上。最初の成長推進力は、実は本部の意思決定ではなく、支部內、支部間の相互共有だった。一定の成績が出た後、本部は組織調整に著手し、外食事業部を設立して全國に外食を指導し、その後、外食事業部を設立して獨立して出店した。

似たようなものとしては、シベ四元橋店が打ち出した企業向けの社員食事業務など、一つ一つの「頭」が動いている。

私たちはよく海底引き揚げサービスには毒があると言います。この毒は従業員の「頭の力」であり、彼らは最も適切な方法で顧客のニーズを満たし、硬い笑顔や機械的なサービスではなく、予想以上の體験を提供することを知っています。

　　ユニクロ創業者が語る

ユニクロ創業者の柳井正氏は「目標を立てている以上、ひたすら突き進むしかない」と性格を形容している。

この本はユニクロが経験したさまざまな苦境、銀行の融資難、海外展開の阻害、サブブランドSPOQLO、FAMIQLOの失敗……そしてどうやって苦境から抜け出すのか。

企業は異なる発展段階において、異なる組織構造、メカニズムなどをマッチングする必要がある。ユニクロの當初の柳井正氏の認識は、「社員一人一人に考えてもらうと、進む道や方向性を見失う。逆に、獨斷的な體制がなければ、私たちは次々と難関を突破してより高い目標に向かっていくことはできない」というものだった。

會社の規模が少しずつ拡大すると、彼は獨斷的に転職する経営體制を変え始め、「手足」に「頭」を學ばせることを提案し、そして直接メカニズムから、店長に最大の権限を與え、本社は「脇役」になった。

——対照的に、あなたの企業はどの段階に進んでいますか。