マーケティング｜無印良品は10億円の赤字から1410億円の収益までをどうやって達成しているのか？

無印良品は2001年に數10億円（約568萬元）の赤字を計上しており、日本では「無印良品はもうだめだ」と言われていた。

松井忠三氏は就任後、2年間で黒字に転じ、2005年には売上高1410億円（約80億1000萬元）の最高記録を樹立した。

一、無印良品の経営哲學

無印良品は1980年に西友グループ內から生まれたブランドで、當初から獨自のコンセプトを持っていた。この基本コンセプトは「理由のある安さ」といい、百貨店並みの品質を提供しているが、70%の価格でしか販売していないことは、無印良品が誕生した時から自分に與えてきた明確な位置づけである。

無印良品は非常に獨自の価値観を持ったブランドで、日本語で直訳すると「私は私に見える、必要な製品しか生産していない」という意味になります。「製品本位主義で製品を開発する」という意味です。

だから、無印良品のパッケージ、ブランドはとてもシンプルです。無印良品が実現したいのは、消費者がこの製品を手に入れ、この材料を觸ったときに、見分けることができる無印良品です。

私たちは製品そのもので話をし、製品そのもので人と競爭することを望んでいます。これは無印良品の哲學です。製品本位主義とは、本物の製品そのものだけを作り、派手なものは何もしないことだ。

197數年の日本経済の減速期には、多くの百貨店獨自ブランドが生まれた。今日まで唯一殘っているのは無印良品というお店だけ。

無印良品が今日までできた最大の理由は、私たちが獨自のブランドポジショニングと哲學理念を持っているからです。

無印良品が當時成功したもう1つの理由は、SPAの概念（通稱Speciality retailer of Private labelApparel、プライベートブランド専門小売業者経営モデル）、小売業の前の業態は売り場と呼ばれ、別のブランドのものを売っていたが、仕入れてから売ると、利益は非常に低い。

無印良品は、自分のブランドのものを店頭で売って、自分でデザインや加工をすることを認識しています。ある小売會社は、上流の設計と製造に參加し、翻訳するとSPAと呼ばれ、この業態の利益はずっと高い。現在、世界の小売業界はあまり景気が良くなく、よくできている會社を注意深く観察してみてください。例えば、ユニクロ、H&M、ZARA、イケアは、SPAの小売業態です。

　二、危機に陥った三大原因

無印良品設立後の最初の10年間は順風満帆な発展期であり、10年目になると初の利益低下が見られ、危機は2000年から始まり、2001年にかけてさらに増大し、経常利益は半減し、當期利益はほぼ02001年上半期に初の赤字となった。

私はこの狀況の中で會社の社長に危急を迫られ、利益ゼロから無印良品を再出発に導いた。

日本には當時、首席株式アナリストがいて、彼は私に言った。

松井さん、日本プロが業態をしているお店の中には、いったん落ちぶれてから立ち直れる例がないので、頑張ってほしいです。

これは彼が私に言った最初の言葉です。2つ目の言葉は、

百貨店業界では、落ちぶれて立ち直るには3年かかる。

當時ちょうど三越百貨店という日本の百貨店があったのも、苦境に陥ってから再改革し、効果を見るのに3年かかった。

長い間考えていたが、無印良品の最も根本的な問題は企業文化と親會社の深刻な矛盾にあることが分かった。

　　1.感性と理性文化の矛盾

まず無印良品は西友グループ傘下のブランドで、子會社は無印良品のほか、西友、西武、ファミリーマートなど、非常に大きな企業グループです。

西友グループのオーナーは非常に感性的で、傘下の西武百貨店は最初は日本三流の百貨店だったが、オーナーはウォルマートがどのようにして世界一流になったのかふと興味を持ち、歐州に走り、歐州のすべてのトップブランドを西武百貨店に移し、西武百貨社は一気に三流から一流に上昇したのはすごい。

これは非常に感性的なボスなので、企業文化も非常に感性的です。

無印良品は科學的に機能する會社が必要であり、すべての製品の設計と運営の理念に科學性が必要であり、親會社グループと衝突している。また、無印良品が強調しているのはチェーンブランドであり、親會社が単獨店経営を強調する文化とも衝突している。

西友グループの文化は経験主義を強調しており、日本人社員が先輩や後輩を語るのは、先輩社員が後輩社員に見せていることであり、良品計畫のやり方とも衝突している。

2.実行力の違い

西友グループは企畫?企畫を足場にした會社で、非常に詳細な企畫案が多く、非常に厚い紙。この紙はどれだけ厚いか、私たちの実行力はどれだけ低いか。

だから、西友は企畫、企畫が95%、執行が5%の會社だが、無印良品は95%、企畫、企畫が5%の企業文化を実行するために、無印良品の文化全體が親會社と逆転している。

3.変革が必要な體制構造

會社が前に経営利益を得るには、すべての問題を人に整理することです。例えば、衣料品部門がうまくできていない、衣料品部門の問題である、というやり方です。

よく考えてみると、無印良品の問題の80%は體制構造のせいだ。

皆さんは日本のトヨタがすごいことを知っていますが、トヨタ會社のすごい文化は學ぶ文化です。

トヨタの売上高は日本で最も利益の大きい會社で、多くの子會社で構成されています。各子會社のトップは、毎年多くの時間をかけて勉強したり、授業をしたり、外に出て自分を高めたりしています。

トヨタに聞いたところ、このようにどの會社の上層部も外に出ていろいろなことを勉強させて、どのくらいしましたか。トヨタは38年くらいやっていると言っています。トヨタの學習文化は今年で40年以上になる。

このように巨大でお金を稼ぐ會社は、上層部に勉強を求め続けている。

だから當時、無印良品は會社の企業文化を再構築する必要があった。

三、狂亂を挽回する七つの改革措置

無印良品改革の第一のポイントはブランドの再構築であり、無印良品のブランド理念である「理由のある安さ」は無印良品が立腳したものであり、変えることはできない。

無印良品は設立からこの段階まで、約20年が経ち、多くの環境が変化し、消費者の消費ニーズも変化しているため、製品も変化しなければ市場の変化に適応できない。

しかし大きな問題があり、當時の無印良品製品の開発?企畫の機能はほぼ完全に崩壊していた。

1.大量の不良在庫を思い切って処理する

改革の最初の取り組みは大量の不良在庫を処理したことだ。

これだけの不良品在庫があると、會社が立ち直ることは不可能だと思うので、これらの在庫を処分します。

自分で行くだけでなく、これらの製品を作っているメーカー、メーカーを連れて行ってみて、彼らが心を込めて作った商品がすべて燃やされているのを見て、その心の痛みは誰にも感じられなかった。

目的は、もし私たちが本當に良い製品を作ることができなければ、これらのものは消費者にとって、すべて廃品であることを理解させることです。

現場の感覚でメーカーを刺激し、無印良品と一緒に最初から最後まで改革していきます。

　2.10%の店舗を閉鎖する

店を閉めることは従業員を解雇することではなく、従業員を解雇することは會社に真の改革をもたらすことではなく、會社の構造を変えることだ。勝てる會社の枠組みをどう再建するかは、私が社長として考えなければならない問題です。

以上の2つの取り組みは非常に良い効果を得ましたが、私は當時考えていました。これらは會社の危機の本當の原因ではなく、目標を解決しただけで、根本的な問題は企業文化にあるのかもしれません。

3.研究開発、設計、企畫が一體となった機能體系の構築

當時は「世界の無印良品」を掲げ、世界各地の優れたクリエイティブな人材、デザイナーと協力し、製品の企畫を日本から世界に拡大した。

世界中の消費者が一緒に製品開発に參加し、生活の中で長年愛用しているものを探し、無印良品の研究開発のインスピレーション源として、デザインを再利用して消費者を獲得しています。

無印良品は當時、世界中の多くのデザイナーと協力し、「デザインしないデザイナー」という方法で取り組んでいました。

當時、生活雑貨は無印良品全體の55%を占め、非常に大きなカテゴリーだった。

イタリアにはデザイナーが作った椅子がとてもデザイン的で科學的だと聞いた。私たちは彼と協力して、自分のデザイナーを介して仲介したいと思っています。製品開発部門とイタリアのデザイナーの間には自分のデザイナーがいます。

このデザイナーの位置づけは「デザインしないデザイナー」であり、中間に橋の役割を果たし、デザイナーのデザインを獲得し、それを自分の製品のデザインに溶け込むことである。

この方式により、世界中の多くの優れたデザインセンスを得ながら、無印良品自身のデザインの特色を維持し、一気に無印良品を成功させ、製品は非常に売れている。

ファッション面での山本耀司とのコラボレーション（世界のファッション日本の波のデザイナーと新手、簡潔で趣があり、線が流暢で、反ファッション的なデザインスタイルで知られる）を含め、非常に有名なファッションデザイナーとのコラボレーション。

ファッションには非常に強いファッション性があるため、山本耀司のようなトップクラスのデザイナーは、ファッションがどのようになっているか、今年はどんな服を売るべきか、來年はどんな服を売るべきか、ニューヨークファッションウィーク、パリファッションウィークなどに參加することを知っている。

しかし、無印良品としてはこのような流れに追隨する能力がないかもしれないので、山本耀司と協力していますが、協力は対外的に何の宣伝もしません。このシリーズは山本耀司が設計したものだとは言わず、製品そのもので話しています。

山本耀司がデザインに參加して2年目になると、アパレルの製品市場端での反応が一気に明らかになり、消費者は私たちの製品が大好きになった。

　4.定量化販売側の開店基準

當時は販売側にも非常に深刻な問題があり、10店の新規出店を行い、2店だけが利益目標を達成できるかもしれなかったが、當時の出店判斷の基準は非常に曖昧で、定量化された評価はなかった。

そこで多くの定量的判斷の基準を作りましたが、出店都市の平均消費所得指數はいくらですか。

都市部の平均消費所得指數は、無印良品の店舗の営業狀況に非常に比例している。いつ開店できるのか、どんな場合に開店できないのかを量で明確にする。

このような定量化の基準を作った結果、基準を導入した新規出店の成功率は90%以上に達し、10店を出店し、9店が黒字になることが明らかになった。

　5.運用コストを30%に削減

販売方式が変わり、製品開発方式が変わり、企業の経営も変わらなければならないので、「30%委員會」というシステムを設立してこのことをしました。

なぜ30%委員會と呼ばれているのですか。

目標は會社の運営コストを30%に下げることで、分子は運営コストで、分母は売上高で、つまり全體の経営コストは売上高の30%を占めなければならない。

2004年の経営費用は全體費用の34.1%を占め、30%に下げなければならない。

無駄な出張を削減したり、無駄な殘業を削減したり、具體的にはどうすればいいのでしょうか。各取締役は各業務プレートに行く。

會社には、出店、販売、本部を含む多くの業務があります。

各業務プレートは會社の取締役を直接參加させ、問題を発見し、中國の「指導下の末端」のように、最も末端に進出して企業の管理を行い、會社の経営コストを削減することを目標としている。

この30%を達成するために、多くの會社の役員を各部門に派遣して監督戦を行ったが、結果は非常に意外だった。財経年末になると、削減したい経費は削減どころか増加してしまいます。

多くの直営店は業績が伸び、売上高の利益は伸びているが、コストも同じように伸びている。

この問題はどこにありますか。考えてみましたが、多くの上層部は親會社、西友グループから異動してきており、無印良品のような會社をどのように運営するかという経験や知恵がないからです。

當時、取締役の中には10人の取締役がいて、2人は非常に優秀で、會社に非常に良い貢獻をすることができたかもしれませんが、8人は利益目標に達していませんでした。

會社は必ず変えなければならないが、そんなに多くの取締役を変えることはできない。どうすればいいのか。方法は簡単で、他の優秀な會社に學ぶ。

例えば、無印良品の店舗には棚がたくさんあり、當時は多くの工具が日本で生産されており、コストが非常に高かった。

その時、ウォルマートのように、自分で作って、自分で店の中で組み立て、組み合わせをする道具がたくさんあることに気づきました。だから、ウォルマートができるのは、無印良品ができないわけがないと思います。

そこで彼らに學び、當時は多くの道具や設備の生産を中國に持ち込んで部品を作り、無印良品の店頭に持ち込んで自分で組み立てることで、一気にこのコストを40%以上削減した。

他社に學ぶことで、無印良品は無駄な費用を多くの面で削減し、コストを削減してきました。

當時最も參考になった企業：

1位はオーナー型企業。創業者は社長で、彼は自ら管理し、キャリアマネージャーを雇用する企業はなかった。

2つ目は中小企業、

3つ目は消費層企業です。販売コストが非常に低い企業。

この3つの企業はいずれも運営効率が非常に高く、管理方法には無印良品に學ぶ価値があり、多くの保障があるため、當時は多くの企業を參考にして、この3つの企業から多くのことを學んだ。

6.全員が更新に參加する社員マニュアルを作成する

無印良品は以前は店頭が多く、同じ問題を繰り返して人手と時間を浪費することが多かったが、その後、社內のインターネット上で従業員の社內提案プラットフォームを作った。

一線のどの従業員も、店長も、店員も、プラットフォームを通じて一緒に仕事のマニュアルを改善することができ、マニュアルの內容は店の実行內容と関連している。

現場の従業員は內部サイトを通じて、會社に彼の見解を提出することができて、それから地域のマネージャーが確認して、それから會社の本部が確認して、その後すぐにこれを最新のマニュアルに編纂して、同時に會社の仕事の流れに相応の変化を求めることができます。

例えば、店長には多くの資質が必要で、試験の資質、例えば衛生管理など、さまざまな資質が必要です。しかし店長は忙しく、店長になってから資格を取るのは非常に難しい。

その後、従業員が店長になる前にこれらのものを手に入れることにしました。資質要求はこのマニュアルに書いて、従業員に実行させました。

無印良品は國際的な企業であり、このマニュアルは日本で取り上げられているが、グローバルに統一されなければならない。

だからどの國にも、獨自の従業員手帳が必要です。

企業の経営自體には多くの現地の特徴があるため、社員手帳の約半分の內容はグローバルに通用し、殘りの半分はそれぞれの國の狀況に合わせて改訂しなければならない。

世界中の國には獨自の従業員手帳があり、それぞれ異なる。

毎年、中國の無印良品は約1000人の新入社員を新たに募集し、急速に発展している。

同僚に教えてもらうのは難しいし、みんな忙しいし、教えるレベルも違う。だから會社の統一的な育成訓練の方式を採用して、新入社員を集中して教育、育成訓練を行って、彼らが同じ仕事のレベルに達することができるようにしました。

　7.完全なシステムの従業員教育システム

無印良品は終身雇用制で、人材委員會というシステムがある。

大學卒業生の一人で、22歳ぐらいで、卒業してから會社に入って、40年ぐらい會社で働いて、職場教育、交代などの様々な方法で彼を育成して、これは人材委員會を通じて実現しなければなりません。

このブロックの育成は全體の80%を占めることができる。

無印良品の従業員が社內で受けるトレーニングは、10%、80%、10%の3つの構成で構成されています。

10%は作業マニュアル學習の割合であり、基準であり、最も簡単な基礎であること、

80%が職場でのトレーニングを通じてOJT（On the Job）Trainingの略語は、職場內で上司やスキルの熟練したベテラン社員が新入社員たちに対して日常的な仕事を通じて必要な知識、スキル、仕事の方法などを教育するためのトレーニング方法）という方法で學習し、

10%は従業員の専門的なトレーニング、社內トレーニングコースで、この3つの部分は無印良品の従業員教育を構成しています。

無印良品のリーダーシップはどうやって育成するのか。

100人の新入社員が來て、最後にリーダーになる可能性があるのは20%だけで、どのように20人を育成したり発掘したりしますか。

會社の各種の持ち回り、持ち場の配置、持ち場の配置を通じて育成する。

會社で非常に重要なポストは後継者を育成しなければならない。これは人材の備蓄である。

例えば販売本部の本部長、それを擔當できる人が會社の人數の10%を占めることができれば、大変なことになります。これは備蓄用の明日の人材で、珍しい従業員です。これは第一類の人材で、潛在能力が高く、表現も良い。

第二類の人材は能力が少し低くて合格ですが、表現、評価結果は非常に良いです。

彼らは會社の非常に重要な中間層になることができて、部長級の備蓄で、実は會社員の10%ぐらいを占めていることも多い。

第三類の人材は能力が高く、合格している人で、このような人材は課長級の人材候補と呼ばれています。

しかし、ほとんどの場合、従業員の60%前後が第4類の人材であり、非常に一般的な従業員であるが、非常に重要である。

第5類の人材は彼に特別な配慮をする必要があり、彼の仕事能力を改善する従業員を必要とする。一般的に會社では5%を占め、せいぜい10%を超えることはありません。

私のマネジメントシステムでは、人材配置はどのような人をどのような部門に行かせるかということが非常に重要であり、會社の業績に非常に役立つだけでなく、この人自身の成長にも大いに役立つと考えています。

人材委員會が非常に重要な點は、新入社員で20代、大學を卒業して無印良品に入社したばかりで、次のキャリアパスでは、必ず彼に最適で最適なキャリアパスを與えなければならないことであり、これは個人にとっても會社にとってもメリットがある。

會社の上層部、社長、取締役、専務は変わりますが、一部の従業員は計畫通り、非常に著実にキャリアを完成させ、會社の業務遂行を支援します。

意思決定層がどんなに変わっても、會社もこの會社も、やるべきことは誰かがやっても、あなたがやりたいようにして、私たちはこの狀態にしたいと思っています。

當時、無印良品は海外展開が速く、海外と國內の店舗數はほぼ橫ばいだったが、海外経営には具體的な問題が多く參考にならなかった経験がある。

人材育成委員會には當時、日本に100人の中間幹部がいて、約20人が海外で輪番を學ぶ機會があり、3カ月間海外に派遣することにした。

海外に行って交代して、海外の経験を身につけることは、當時の非常に重要な決定だった。グローバル化を決定した以上、この一歩はやらなければならない。

結果的には、最後はもちろん非常に良く、最後には世界の各社と本社の連動がより密接になった。

これらの中間層の管理者は、何も上層部に報告しなければ解決できないのではなく、海外企業の海外店舗での問題を自分で解決することができる。

これにより、ミッドティアの管理機能がさらに強化されます。

四、海外出店の基準

無印良品は最初にロンドンで現地の百貨店と共同で海外の「1號店」を運営していたが、すぐに1991年の10月に香港と中國本土の百貨店が香港の「1號店」を提攜し、現在は2店とも閉鎖されている。

イギリスの合弁のデパートは、経営が悪く、後にファンドに買収され、當時の社長は退任した。新社長はファンド會社から派遣された管理者で、彼はこのような企業を管理する方法がなく、協力を中止することにした。

香港側も、提攜した百大百貨店はその後経営不振で、日本に代金を支払うことができず、提攜をしていなかった。

この2回の失敗から多くの経験と教訓を學んだが、日本には「同床異夢」という言葉がある。海外の現地の協力者と私たちの企業文化、ビジョンは異なり、同じ道を辿るのは難しい。

その後、現地でパートナーを探して協力することは、実は別の経営リスクをもたらすことが分かった。

だから1991年から海外市場に進出し始め、1997年まで海外での無印良品の浸透拡大は非常に緩やかで、1998-2000年の3年間でアジア諸國から全面撤退し、店舗數はゼロだった。

海外市場本當に急速に成長したのは2004年ごろで、この時は海外展開の方法を調整し、比較的急速な成長を実現した。

2つ目はどのようにして海外の利益を実現するかです。

例えば、ロンドンの非常ににぎやかな商店街に店を開いたことがあり、家賃は販売比率の19%を占め、非常に高い販売コストを占めている。

私はイギリスの家賃を分析して、非常に面倒な問題を発見しました。

ロンドンは非常に特別な場所であり、需給の不均衡が深刻で、ほとんどの家は王室の所有ではなく、貴族の所有である。しかし、レンタルを求める店は非常に多い。

しかも契約の條件は非常に厳しく、25年契約しても途中で解約することはできず、毎年の家賃が値上げされるなど、非常に大きなリスクがあります。だからロンドンでは家賃の問題を解決しないで、このようなチェーン店を開くのは利益が得られない。

以前はヨーロッパで店舗を探すと仲介會社を探していましたが、仲介業者はあなたに合理的な価格を與えません。

だから、その後ミラノに店を開いたとき、私たちは自分の従業員を街を掃いて、自分で店を探して、10軒探して、10軒の中で3軒探して、お互いに値段を切ることができます。

最後に見つけたのは、2階建ての店舗で、1階の面積は非常に小さいが、2階は比較的大きく、ほとんどの商品を2階に置いて売ることで、家賃を節約することができる。

ミラノの店舗の家賃は売上高全體の10%にすぎず、非常に合理的だ。

ミラノ店がオープンしてから、1年ですべての投資を回収し、翌年から純黒字になったのは素晴らしい。そこでこのような方法で海外委託を行うことで、ヨーロッパでは店舗が多くなる。

私は著実に店を開く戦略を取っています。毎年1軒開けばいいですが、1軒開けて1軒稼ぐことを保証します。しっかりしていなければならない。

無印良品は基本的に1-2年に1店を出店し、1店は最長で1年半を超えることはなく、投資を回収することができます。

また、無印良品のグローバル出店への投資には、自社ホールディングスが求められている。

グローバル市場は存在せず、獨立した市場がグローバル市場を構成していると考えているので、無印良品をグローバルに展開するには、現地の狀況と結びつけなければならない。

現在、無印良品は海外にあります市場よくやった、海外での成功には3つの理由があった。

無印良品の名前は日本の茶道や禪宗側の影響を受け、最終的には無印良品に決まった。

この名前は世界中の國々に受け入れられやすく、グローバル化を行う上で非常に便利な前提條件となっています。

私たちは世界の消費者市場で多くの調査を行い、若者になぜ無印良品というブランドを選んだのかを尋ねた。

歐州の消費者と中國の若者消費者の回答は全く異なっており、中國の若者の2大回答が最も多かった。

　1つ目は「無印良品は日本ブランドなので安心だと思う」。もう1つは、無印良品はとても環境に優しく、自然を尊び、自然を大切にしていると考えていることです。市場調査の結果を見ると、この2つの回答が圧倒的に多い。

　2つ目の回答は、無印良品のビジネスモデルです。無印良品は生活雑貨系ブランドで、ユニクロと無印良品を比較する人がよくいますが、実はユニクロはまったくライバルではありません。

私たち自身は世界で唯一のライバルはイケアだと思っていますが、イケアの出店方式は無印良品とは全く異なり、イケアは郊外型巨大店舗、無印良品は都市部のビジネスセンターの中小型店舗です。

私たちはとても巧みに多くの競爭を避けて、この業態はとても特別です。

無印良品の中國出店の基礎時計は、日本出店の基礎時計よりも精度が高く、中國の國情に合った出店基盤がある。

私たちは當時、北京大學と一緒にコンサルティングプロジェクトを行いました。最初は商圏人口と呼ばれ、外國人の有無、富裕層の有無、カラオケの有無を含めて、各プロジェクトを合計して1つの數字を得た定量的な數字で、この場所に出店できるかどうかを決定しました。

基準には商圏に有名店があるかどうかを見ることがありますが、有名店とは無印良品、ユニクロ、HM、ZARA、臺灣の屈臣氏のことで、この商圏にこの5つの店があれば、この場所は必ず儲かるというのが中國の特色です。

海外で事業展開をするにはいくつかのリスクがありますが、その一つが「ジャパンリスク」です。

海外にいる無印良品の社長は日本本社から派遣されるのが一般的で、誰を社長にするかでその場が成功するか失敗するか、販売出身者を社長に選ぶのは多くの會社でもよくあることです。

どのような人が海外の社長に適しているのか、その人が自分で考えて現地の問題を解決できるかどうかという非常に重要な基準があります。何事も日本本社に指示を仰いで報告しなければ解決できないわけではありません。

無印良品の海外社長は日本人ばかりではありません。現在の中國の無印良品社長は日本人で、前は臺灣人でした。

海外の社長は基本的に獨立した判斷力と意思決定力を持っているので、そのような人を育成しなければなりません。