海瀾の家の営収はやっと10%増加しました。本當にそれを救いましたか？

娯楽化マーケティングは必ずコストがかかります。このような投資レイアウトも、ブランドイメージを変えるかどうか、モデルチェンジが成功する前に高い広告費用のために四苦八苦しています。

フランスチームが20年ぶりに力杯を挙げた際、華帝は全編の広告をキャンセルして一晩でフルスクリーンを打ちました。華帝の代弁者である林更新さんはファンに映畫のチケットの提出を催促されました。

これは林更新ではありません。ブランド推薦が初めて話題になりました。

去年、林さんは海瀾の家で撮影した最新の広告に更新しました。これはやはり「一年に二回の海瀾の家」ということですか？

海瀾の家というと、たいていの人の頭の中では、ボリウッドらしい広告映畫の中で、難度の高いタップダンスをする姿が四つもあります。

そのため、かつての國民的メンズブランドがネットで次々と揶揄され、「土味國牌」の代表となった。

林改はまるで「救世主」のように海瀾之家を率いて華麗なターンを遂げました。

海瀾の家庭で今一番人気のある性冷風は、贅沢品の大作を解釈する高級格調で、18線郷鎮企業家の一番の愛から高定シリーズへの転換の決意を明らかにしています。

ここ2年、海瀾の家グループは頭のネットの総合的な順風車に乗り、「覆面唱將」や「火星情報局2」などのバラエティ番組を提供し、東方ドリームワークスと協力して「マダガスカル」映畫シリーズの派生商品を出して、娯楽マーケティングを通じて口コミブランドの転換を実現したいと思っています。

海瀾之家グループの財政報告によると、2015年から2017年にかけて、広告費用を含む販売費用の支出は年々上昇し、13.47億から15.49億まで上昇したが、その業績は著実に伸びており、総売上高は158.3億元から182億元に上昇し、純利益は29.53億から33.29億元に上昇した。

2018年にQ 1となり、上場會社の株主に帰屬する純利益は11.3億円である。

2016年から、海瀾の家総集団は狂気の拡張を展開し、「海瀾の家」「愛居兎」などの多線ブランドを含むオフライン店舗は累計5243店舗に達し、2017年には5792店舗に増え、小売業ではケンタッキーだけが肩を並べることができます。

その一方で、頻繁に「高在庫難」と業績拡大の危機が伝えられています。

2015年～2017年と2018年Q 1の間、海瀾之家の年間営業収入は、前年同期比27.16%、8.98%、7.06%、12.2%と、ほぼ年々減少傾向にある。

また、データ統計によると、2017年の中國アパレル業界の「製品販売収入」百強企業の合計は製品販売収入の6572.93億元を実現し、前年同期比12.53%増となり、海瀾之家の成長率も服裝業界全體の成長を大きく下回っている。

日増しに向上している成績表の背後に、大なたを振るう娯楽マーケティング改革は高消費の代弁者と植込み投資を意味していますが、海瀾の家のブランド転換は本當に日進月歩の新マーケティングの試みの中で実質的な効果を得ることができますか？

海瀾の家は手術をしましたが、治癒できませんでした。

海瀾之家の創始者周建平はブランドの宣伝の理念に対して簡単で、「スターの代弁者＋大量の広告宣伝」です。

このため、ゴールデンタイムのテレビCMの効果を信じ、葉茂の中から作った「男は年に二回しか海瀾の家を回ることができない」という広告が海瀾の家を鮮明にイメージさせると信じています。

しかし、葉茂中の広告は「俗っぽく、しかも土」と非難されており、「土の味」も海瀾の家で十數年は取れないラベルになっています。

消費者の固有のイメージを打破するために、海瀾之家は「若年化攻勢」を発起し、ファッション業界との提攜を選択し、第一弾はデザイナーのXander Zhoo_と「限定協力」マーケティング戦爭を開始し、國際的な競爭力を高める。

限定シリーズが発売された後、一日で京東臺は全部売り切れました。午前4時の北京街頭では、ファッションバイヤーたちが海瀾之家の店舗に長蛇の列を作って、「XANDER ZHOU+HLAをゲットしましたか？」

しかし、本當に消費者に海瀾の家の天地を覆すような変化を感じさせるのは、昨年中國語広告界の女王許舜英によって作られた新しいブランドの大作です。

3ヶ月の密集的な計畫を経て、許舜英は再びその得意な「イデオロギー」＋「後現代主義」の美學風格を海瀾の家の広告に溶け込み、海瀾の家にブランドの格調を示すように助けました。

許舜英が海瀾の家に持ってきた最も重要な遺伝子は味わうことであり、服飾ブランドに最も不可欠なものである。

この広告は硝煙四起の2017年雙十一マーケティング戦において、海瀾の家に実際的な販売転化をもたらしました。4億元の売上高で雙十一男裝の首位を獲得しました。

葉茂から許舜英に至るまで、海瀾の家はファッション化の転換によってもたらされる甘い味を味わった。

今年、海瀾の家は「舌尖2」の陳碩監督を招待して、微視的な視點の下の服の生地を撮影して、創意的な広告映畫「布景乾坤」を作って、ブランドの格調を強調してからブランドの理念を伝達するまで昇華します。

林の更新から始まって、海瀾の家は思い切って自分を改造して、“土の味”の風呂敷を捨ててしまうという意味では、海瀾の家はきっと成功しています。

しかし、ブランドイメージを変えて、若い消費者の注目を集める以外に、海瀾の家の製品そのものの動きは広告マーケティングと一致できないです。

娯楽の子の味噌の実體の店での訪問によって、海瀾の家の店の中のTシャツは本質的なファッション感の昇格を獲得していないで、大多數はまだ基本的なタイプで、設計感も著しい進歩がなくて、まだ“お父さん”の愛用のあの1種です。

ショーの現場モデルが著ている海瀾の家は、やはりおなじみの味です。

これは広告畫面からもわかるように、秋には紺のコートを著た林更新がかっこいいですが、夏のTシャツには小天、杜淳と比べると、寫真を撮る姿勢に対するカメラマンの美意識と畫質だけが向上しているようです。

それに統計によると、海瀾之家総集団が2014年にバラエティ番組を協賛し、娯楽マーケティングの布石を開いてから、広告支出は毎年5億以上に達し、高止まりの傾向があり、同期の七匹狼、九牧王の5-10倍である。

このような大きい価格のマーケティングの費用は根源の上から海瀾の家の“軽資産を変えて、流量を儲けます”の経営のモードの持ってくる苦境を変えることができなくて、かえってそのマーケティングのコストの上の負擔を増加しました。

大一歩子が急拡大し、ブランドアップの野望とリスク

地元ブランドとして、海瀾の家は創立の初一にずっと中高年の消費群體を主としています。

2002年、創始者の周建平は日本を考察する時にユニクロのモードの啓発を受けて、この種類がそろっていて、価格の平民、スーパーマーケットが溶けてから買う方式を國內まで復刻して、みごとに3、4線の都市の市場を占領します。

周建平は「海瀾モード」を創始しました。

上流に対して商品の売掛制を採用し、生産環節と販売ルートを大部分アウトソーシングし、自身の経営の重點をブランド運営とサプライチェーン管理環節に置く。下流には財務加盟制を採用し、加盟商は資金を投入するだけで、店舗の具體的な経営管理事務に參與する必要はない。

その経営パターンの隠れた論爭はずっと少なくなく、在庫リスクは最も際立っている點です。

海瀾之家が最新発表した2018年第1四半期の決算報告によると、そのグループの総売上高は57.86億で、純利益は11.31億で、2017年同期比10.7%伸びて、収益力は安定している。

それに対して、在庫量は驚くべきものです。

財務報告によると、2016年の在庫は86.32億元で、2017年は84.93億元で、このような巨大な在庫量は持続的な増収に大きなリスクを與えている。

また、この在庫データは同業者よりはるかに高いです。娯楽子味噌によると、2017年の七匹狼の在庫量は11.97億元で、在庫切れの利郎を叫んでいます。在庫は3.23億元しかないということです。

そのために、海瀾の家はより低価格の新ブランド「百衣百順」を発売して海瀾の家の在庫を処理し、在庫リスクをサプライヤーに移転する矛盾を解消しなければなりません。

しかし、ここ二年で海瀾之家は対外に力を入れて拡大し、高在庫問題は根本的に解決できなくなりました。

"男のクローゼット"のイメージからの脫卻を急ぐため、國際的なファッションブランドZara、H&Mなどと競合し、海瀾之家は多くのブランドを出して、女裝、子供服、住宅などの業務市場を拡大しています。

急速に店舗を拡張してきた第二の論爭は、ブランドの位置付けがすでに三四線都市の海瀾の家に根付いています。サプライチェーンの反応が追いつかず、変化が少なくて、國際的なファッションブランドと競爭するにはどうすればいいですか？

ファーストファッションブランドの特徴の一つは「速い」です。

製品のデザインから棚まで、Zaraは10日間しかかかりません。すべての専門店で毎週二回商品を更新できます。そして、世界で唯一の15日間で既製服を世界850店以上のファッション會社に送ることができます。

海瀾の家直営管理モードのサプライチェーンはこのようなスピードに達していません。

二番目は「ファッション」で、Zara社は500名近くの「デザイナー」です。彼らは各ブランドのショー場で遊んで、最新のファッションの流行を集めて、二週間足らずの間に、これらの「ファッション」をショー場からZaraの売り場に運んできました。

海瀾の家を見てみると、街の店を中心に、商品のデザインはやや厳格で、ビジネススタイルで、「ファッションセンス」と「個性化」に欠けています。

ファッションに敏感な主流の人々は主に第二線都市に集中しています。この市場はまさに海瀾の家の短板です。

ここ數年オンライン業務を開拓し、獨自のアプリを開発したとしても、何年連続で営業収入が6%に満たない比率が続いています。

時に、その転換の苦境。

海瀾の家が第一線の市場を占拠するもう一つの試みは、良品計畫のモデルをまねて、服裝を住宅生活に溶け込み、チェーンの雑貨店海瀾優先生活館を開設し、アパレルブランドからライフスタイルブランドに変化します。

この市場は、近年では、各エレクトビジネスのオーディエンスにケーキを分けられ、網易の厳選、淘寶心選、米家の有品、蘇寧極物は典型的な例です。

これらはエレクトビジネスのルートに基づく生活種類の住宅ブランドで、BATの巨大なユーザー基礎と流量を背にして、産業チェーンの上流を厳格にコントロールして、ブランドプレミアムと中間環節を除外します。

海瀾の家は電気商の経験がなく、サプライチェーンが優勢を占めない場合、局の頭のいっぱいの生活と住宅市場に入ることができます。カーブロードを実現するのは難しいです。

これも側面から反映されています。海瀾の家は中低からハイエンドへと変わる障害はブランドイメージの変化だけでなく、新しいブランドを創始しても簡単に解決できます。

海瀾の家が陥っている落とし穴は、一連の娯楽マーケティングで「ファッション」の端に足をしっかりと立て、急激な拡大を期待して量と顔で勝てると、國際的なファッションブランドを打ち負かすことができます。

しかし、娯楽マーケティングは海瀾の家を「高在庫」、「成長速度が遅い」という水の中から救い出すことができません。サプライチェーン改革こそが海瀾の家の真の解決すべきポイントかもしれません。

海瀾の家に挑戦しても

成功するかどうかは、快適な輪を出て、第二線都市を配置して消費者を奪い合い、ブランド改革を行う決意と勇気は貴重ではない。

しかし、その「軽資産モデル」は店舗の急速な複製を推進する際に、滯貨商品の返品可能條項を実行し、海瀾の家の運営プラットフォームが製品の売れ行きに敏感ではないことをもたらし、さらに消費者のニーズを無視して、服裝の品質とデザインに厳しくないことがあり、ブランドの本當の命脈に影響します。

聞くところによると、今年海瀾の家は王府井の面積で最大の旗艦店を閉鎖しました。これは私達に信號を與えているようです。海瀾の家が急速に拡張している背後には、商業界の広告効果が店舗の収益に比例しないため、店舗拡大の成功を負擔できないかもしれません。

一方、娯楽マーケティングはますますコストがかかります。このような投資配置も、ブランドイメージを変えるかどうか心配されます。モデルチェンジが成功する前に、高い広告費用のために四苦八苦しています。

さらに、マーケティングは永遠にブランド理念を伝達し、購入を促進する端末戦略手段であり、ブランドの生産チェーン問題が解決できないなら、直面する苦境は永遠に存在するだろう。

娯楽は海瀾の家のブランド認知の問題を改善することしかできません。海瀾の家は今もっとしなければならないのです。前期ルートのゲームと後期ルートの統合の中で先手を取ります。