どのように業界第一ブランドのソンマ子供服ブランドのバラバラの売上高が百億ドルを突破する道になるか

近年Dolce&Gabbana、Amani、Dior、Fendi、JimmyChooなどトップクラスぜいたくなブランド続々と子供服ラインが登場し、また子供服という伝統的な業界を波風に押し上げた。高級ブランドが続々と進出していることから、子供服業界の潛在的な発展潛在力と収益空間を見ることができる。

バラバラは森馬アパレルが2002年に設立した0～16歳の子供向け消費者向け製品は、中産層や小康の家に位置する子供服ブランドで、2016年までに50億を超える年間売上高で中國を安定させている子供服業界蛇口。また、20%を超える年平均成長率で急速な成長を維持し、業界の成長率をはるかに上回っている。

2016年にバラバラ傘下に2つのサブブランド：夢多（Mongdododododo）、マカロ（Marcolor）を設立し、メインブランド（バラバラ）より約10%低い価格で異なる細分化業界に向け、バラバラが子供服業界でマルチブランドモデルで運営する発展戦略を実現した。

　愛憎入り交じる中國の子供服業界

?　1、業界の現狀：安定成長?

2016年の我が國の子供服市場規模は1450億に達し、産業ライフサイクルの角度から見ると、紳士服、婦人服業界に比べて、我が國の子供服業界はまだ成長期段階にあり、市場の需要の増加が迅速で、成長空間が大きい特徴がある。2016年の成長率は6.5%に達し、二人っ子の開放と消費のグレードアップに伴い、今後5年間で5%以上の複合成長率を維持する見込みで、2017年の市場規模は1500億元、2021年の市場規模は1968億元に達する見込みだ。

子供服業界では、子供服製品は0歳から1歳までのベビー服、1歳から3歳までの幼児服、4歳から14歳までの年長児の子供服に分かれている。ベビー服と幼児服はよく「子供服」と呼ばれる。最近5年間の発展傾向の中で、子供服の成長率は他の品目や業界全體より著しく高く、さらには逆上がりの傾向も現れている。中國消費者の子供服における製品、品目、機能性などの特徴に対する認識と子供服消費のグレードアップが徐々に臺頭していることが明らかになった。0-3歳の乳幼児は體の受け入れ能力が弱く、服裝の品質に対する要求が高いため、消費のグレードアップに大きく恩恵を受けている子供服は將來的に急速な成長を維持するだろう。

　2、紅海市場：業界集中度が低い

現在、バラバラの子供服は中國の子供服業界の第1ブランドとして、長年にわたって蓄積された口コミによって、市場占有率では第2位のアンナの子供服を3倍以上上回っているが、ブランド占有率は3.1%にしか達していない。TOP 10LISTの殘り9社はいずれも1%のシェアに達していない。我が國の子供服業界が高度に分散し、將來の就職企業の発展チャンスは、市場全體の規模の持続だけでなく、市場占有率の向上にもあることを証明した。

　3、スタートが遅く、潛在力が大きい

先進國に比べて、我が國の子供服業界のブランド集中度は低い。子供服業界の比較的成熟した市場、例えば：米國、日本、英國では、平均CR 5は約20%前後であるが、中國は子供服業界の最大の國際市場の一つとして、CR 5はわずか8.8%に達した。業界の集中度が低いことは中國の子供服市場の競爭が激しく、ブランドが高い知名度を獲得することが難しく、企業の長期的な発展にマイナスの影響があり、業界第一ブランドのバラバラの將來の発展のチャンスはブランドの市場占有率を高め、ブランドの知名度を高めることにある。

一方、子供服業界の成熟度を測定する核心基準の一つである一人當たりの消費水準は、中國市場は依然として日本、米國、英國と深刻な差がある。2016年、中國の子供服業界の年間1人當たりの消費額はわずか16ドルだったが、日本はアジア1位として60.9ドルに達し、中國の約4倍に達した。業界のベンチマーク市場である米國、英國の平均年間1人當たりの消費水準は100ドル前後に達している。業界の一人當たりの消費水準は低く、子供服業界內の就職企業の収益力、利益率の向上、規模の拡大を制約している。現在、中國の消費者の子供服に対する認識は徐々に高まっているが、中國に限られている子供服業界競爭環境、就職企業は中國の一人當たり消費水準を日本や歐米諸國の水準に達して質的に向上させようとするが、依然として任重く道遠しである。

現在、中國の子供服業界は依然として発展成長段階にあり、成熟市場と一定の差があるが、目標とする業界成長率と將來の業界発展チャンスから予測すると、中國の子供服市場の発展潛在力は巨大である。就職企業にとって、將來の発展のチャンスはブランドの知名度と市場占有率を高め、業界內の消費者消費のグレードアップを促進し、業界內の消費者消費レベルを高め、一般ブランドから中國の有名ブランドへ、そして國際的な有名ブランドへと発展することを真に実現することにある。

　4、業界の発展はチャンスに直面し、本質的な突破も必要である

1）経済発展

ここ數年來、経済発展に伴い、我が國の都市部と農村部住民の一人當たり可処分所得の絶えずの向上は消費水準の急速な向上に伴い、子供服業界の消費のグレードアップと一人當たり消費水準の向上のために確固とした基礎を築いた。國家統計局のデータによると、我が國の都市部住民世帯の1人當たり可処分所得は2000年の6280元から2016年の33616元に増加し、年平均複合成長率は11.06%だった。都市部住民世帯の1人當たり消費支出は2000年の4998元から2015年の23079元に増加し、年平均複合成長率は10.03%だった。一人當たり可処分所得の高成長の背後には、子供服業界の盛んな発展と國際的な影響力の向上が必ずもたらされ、子供服業界の就職企業にとって、中國という世界最大の市場をしっかりと把握し、その発展が國際的に有名なブランドになるために最も堅実な一歩を踏み出すことができる。

2）人口ボーナス

「80後」、「90後」が結婚?出産のピークに入るにつれ、新生児ブームも子供服業界の規模の急速な成長をさらに促進している。アパレル業界と成人アパレル業界の全體的な発展段階と傾向に比べて、子供服業界は成人消費市場を上回る成長速度と潛在力を持っており、子供服消費がより高付加価値のブランド化、品質化に向かうよう促している。

30年以上の計畫出産政策により、中國社會は多くの4+2+1の家族構造、すなわち4人の老人、2人の両親、1人の子供を生んだ、將來の二人っ子政策の全面的な開放は部分的な4+2+2構造を生む。このような世帯人口構成に加え、1人當たりの所得水準の向上により1の地位が上昇し、子どもが消費を主導する新しい文化が生まれている。70-90後の両親は子供に消費能力が高い。國家統計局のデータ統計によると、全國の一二三線都市のうち、0-14歳の児童支出が家計支出に占める割合は約40%だった。

しかし同時に、子供にはまだ経済力がないため、このような子供経済の背後にある消費主體は親であり、現在の70後、80後、そして未來の90後の人々であることを見なければならない。子供の數は市場の消費容量を決定し、親の消費習慣は市場の消費頻度と品質を決定する。子供服を例にとると、70-90後の両親のブランド意識はより強く、その色、デザイン、品質に対する要求はより高く、より子供に投入したく、子供服のブランド化、専門化、品質化、ファッション化の傾向が徐々に形成されている。

就職企業の発展のチャンスは、この新生児ブームの中で、チャンスを把握し、ブランドと品質の二重の向上を実現し、ブランドの知名度と市場シェアを拡大し、子供服業界の消費のグレードアップを絶えず促進することにある。

3）全面二人っ子政策

2013年の単獨二人っ子政策と2015年の全面二人っ子政策は、母子業界に発展の核心的原動力をもたらし続けるだろう。我が國の年間新生児數は約1600萬～1700萬人で、2016年1月1日の全面二子政策の実施開始から、毎年300～500萬人の追加人口をもたらし、増加幅は約30%で、出産ピークは5年程度続く。子供服は子供服業界全體に不可欠な構成部分として、二児政策による出産ブームは子供服業界に約10年の成長の高まりをもたらし続けるだろう。

業界初のブランドバラバラの內憂外患

バラバラブランドは2002年にソンマアパレルが設立した子供服ブランドで、専門、ファッション、活力を提唱し、0-14歳の子供消費層に向けて、製品は中産層と小康の家に位置づけられている。

2016年末現在、バラバラは前年同期比26.52%の伸びで50億売上高を突破し、ソンマグループの総売上高の46.88%を占めている。2017年上半期、バラバラは24.97%の前年同期比増で、営業収入のグループ収入比率が50%を突破し、ソンマグループの基幹産業となった。

バラバラはここ3年間、20%を超える年間成長率で急速に発展し続け、業界の平均成長率をはるかに上回り、2016年の3.1%の市場占有率で、ブランドの知名度と市場占有率の中國子供服業界の第1ブランドを実現した。

　1、多ブランド運営は多子多福ができるか。

2016年にバラバラ傘下に2つのサブブランド：夢多（Mongdododododo）、マカロ（Marcolor）が設立され、メインブランド（バラバラ）より約10%低い価格で異なる細分化業界に向け、バラバラが子供服業界でマルチブランドモデルで運営する発展戦略を実現した。

バラバラは0-16歳の子供を位置づけ、夢多多とマカラはまた0-16歳の子供を年齢細分化し、夢多多は主に年長児の子供服（4歳以上）を位置づけ、主なセールスポイントは快適、安全、ファッションである。一方、マカロニは主に子供服（0-4歳）をターゲットにしており、安全、快適、新しく洗練された夢多と基本的に一致している。

ソンマグループはバラバラ、夢多多、マカ楽の3ブランドで子供服業界でマルチブランド運営を実現しているが、そのメインブランド（バラバラ）とサブブランド（夢多多、マカ楽）はターゲット層、コアセールス、製品カテゴリーなどの面で高度に重なり、単純に価格だけを區別しているが、価格差は明らかではない。間違いなく連想させるが、バラバラは発展のボトルネックに遭遇したのだろうか。

財務面では、バラバラは急速な成長を維持しているが、中國の子供服業界全體の現狀と競爭環境に基づいて分析すると、バラバラが短期間で倍増するのは現実的ではない。一方、ソンマグループは価格だけを區分とするマルチブランド戦略であり、実際のタイミングは成熟しておらず、メインブランドだけでなく企業內の競合ブランドを増やし、売上高の縮小をもたらし、グループの運営コストの増加、代理店の選択の困難などのリスクをもたらすこともある。

現在の段階で、ソンマグループが子供服プレートを運営する主要な核心は依然として主要ブランド（バラバラ）ブランドの知名度と市場占有率の向上にある。

　2、製品ラインが豊富なのは優勢ですか、それとも劣勢ですか。

バラバラ製品はすでに0-16歳の子供の服裝、子供靴、アクセサリー類を全面的にカバーし、「子供の頃は同じではない」というブランド理念を主張し、子供たちにファッションで実用的な子供服製品を提供し、異なる場面や活動に適用し、子供たちに美しい子供の頃を楽しんでもらう。

年齢別では、バラバラの製品は乳児（0?2歳）、幼児（3?7歳）、中大童（7?14歳）に分けられている。製品の種類別には、外出著、ホームウェア、スポーツウェア、アクセサリー、靴が含まれています。その中で、赤ちゃんの服裝は外出用、食用、就寢用、內著（下著）などの機能性區分に偏っている。3-14歳の幼い子供と中大の子供はデザインスタイルの區分に偏っており、バラバラは予め設定された著用シーンに基づいて異なるデザインスタイルを細分化し、例えば：レトロスポーツ、萌えベイビー、復古學院、文蕓小紳士は、そのブランド理念「子供の頃は違う」を解釈した。

バラバラは設立當初からソンマグループのデザイン資源を借りて、子供服の使用シーンを細分化し、現在の流行傾向と結びつけて、「子供の頃は違う」というブランド理念を主張し、異なるスタイルの製品シリーズを設計し、伝統的な子供服が千編一律で、古いイメージをデザインした。この動きにより、バラバラは急速に中國の子供服市場に足を踏み入れ、市場シェアを高め、子供服業界を通じた覇者となった。

しかし、バラバラのすべての製品ラインを見ると、すべての製品にリンクされたブランドの識別可能性が欠けていることがわかります。大部分のアパレル企業は発展の中で識別可能化されたLOGO、デザインを通じて、消費者の異なる品目製品に対する認知を増進し、消費者に規模の影響力を形成し、最終的にアパレルブランドになった。

子供服業界では、識別可能化LOGOによって消費者に魅力を與えるブランド、例えばNike Kidsのチェック、adidaskidsの三本棒、統一化されたデザインスタイルを通じて消費者を引き付けるブランド、例えば：Mujiのセックスレス、ディズニーの白雪姫など、固定ファン層のブランドをカートゥーンIPを通じて特定する。

バラバラの將來の発展の中で、傘下のすべての製品ラインに対して統一的な計畫を行い、消費者が識別できる統一LOGO、デザインスタイル、キャラクターを形成し、バラバラのブランド影響力と市場シェアの向上を支援する。

　　3、全ルートをカバーして、誰が核心陣地ですか。

アパレル業界のほとんどのブランドのように、バラバラの販売ルートも全ルート、全カバーを追求し、オフラインの旗艦店、體験店、商超専門店、フランチャイズ店からオンラインのタオバオ、天貓、京東などのプラットフォームに至る。2016年現在、バラバラは全國に3000以上の店舗を持ち、中國の子供服業界のトップに立っている。

1）オフラインチャネル：ワンストップ體験

オンライン?ダウン?チャネルの中で、バラバラはチャネル競爭力の向上、ブランド端末の店舗イメージの向上をめぐって絶えず努力し、消費者のインタラクティブなブランドマーケティング活動を展開し、ブランドの影響力と消費者の體験をさらに向上させている。2010年から、バラバラは子供製品ライン、アクセサリー製品ライン、子供靴製品ラインを発売した。第5世代の新イメージショップとキャラクターを登場させ、五馬街に初の新イメージ旗艦店をオープンした。バラバラはオンラインの下でイメージ力が高く、魅力的な子供服のワンストップ消費プラットフォームを構築し、ブランドの知名度と市場シェアを向上させようとしている。

2）オンラインルート：主副ブランド各立山頭

電子商取引事業の発展に伴い、森馬グループは2016年の雙11で前年同期比80%以上の成長を獲得し、6億5000萬元の売上高を達成し、バラバラはオンライン上の母子子供服ブランドの第1位を維持した。バラバラ直営オンラインプラットフォームでは、メインブランド（バラバラ）が天貓旗艦店を占有し、天貓の総合的な電子商取引プラットフォームにおけるリーダーシップの位置を通じて、旗艦店のために流れを引いてイメージを樹立した、一方、副ブランド（夢多多、マカ楽）は京東で山を自立させることを選んだ。このような主サブブランドの異なるプラットフォームのアプローチは、主サブプラットフォームが同じプラットフォーム上で競合することを回避しようとしているように見え、実際の効果には疑問がある。

現在、バラバラがチャネルに存在する問題は、メインサブブランドの區別がはっきりしないことにある。3つのブランドはいずれも獨立したオフライン端末店舗+獨立したオンラインプラットフォームモデルを用いて運営されており、メインサブプラットフォームは電子商取引プラットフォームの選択において區別されているが、情報の高い透明性と高い伝播効率の今日では、実際の意義は明らかではない。バラバラはメインサブブランドの類似度の高い運営モデルに対して、ブランド間の相互影響と相互競爭をもたらし、最終的にメインブランド（バラバラ）の損失をもたらすに違いない。

　4、第2ブランドのアナルはバラバラの再構築を支持することができますか。

中國の子供服業界という紅海市場の中で、絶えず出現している國內の子供服ブランドは、差別化ブランドの位置づけ、服裝設計レベル、原材料の選択、価格要素などの手段で、まだ成長段階にあり、十分なブランド影響力と市場シェアの比率を形成していないバラバラに少なからぬ競爭圧力をもたらした。

1999年に設立されたアナル子供服は、18年間の発展過程の中で、優雅さと流行を兼ね備え、精緻さと快適さを同時に重視する特徴で、硬すぎる品質と良質で快適な生地を通じて、子供服業界のハイエンド市場を位置づけている。2016年末現在、アンネルは1458店を所有しており、うち直営店は970店で、電子商取引チャネル事業の収入の比率は24.32%に達している。2017年中、アンナ?子供服は深セン証券取引所のA株市場への上場に成功し、前年同期比11.65%の成長率で4億8400萬元の半年度売上高に達した。

アナル子供服の製品ラインを見ると、製品の種類とデザインレベルは業界トップブランドのバラバラとほぼ同じだが、アナル子供服による服の品質と生地への追求製品価格はバラバラより10%~ 50%割増されている。一方、ミドル?ハイエンドを位置づけた製品価格は、アナル子供服に莫大な粗利益率をもたらし、バラバラ（42.57%）の20%近くを超える粗利益率で59.77%に達した。アンネルの子供服の中でハイエンドの位置づけを支える力を深く研究するのは、次のことにほかならない。

1）製品品質優勢

アンナ子供服は常に安全で快適なブランド理念を堅持し、定織定染良質生地を製品開発の基礎とし、生地の糸選択から、織布、捺染、後整処理及び成衣加工などの全製造プロセスに至るまで追跡監視とプロセス制御を行い、染色、プリント及び整理などのプロセスがすべて環境保護染料と安全助剤を採用することを確保し、多くの子供消費者に「異なる快適さ」をもたらし、安全、快適、健康な著用體験を創造することに力を入れている。

2）設計開発の優位性

會社の設計研究開発チームは子供服業界に20年近く集中し、持続的、長期的な探索革新を経て、豊富で深い業界経験を蓄積し、子供服業界に対して深くて獨特な研究と理解を持っている。會社は快適、安全を製品研究開発の核心要素として、そして児童の健康成長、自由運動の服裝需要から出発して、絶えず革新的な生地の運用、製品設計と技術を研究し蓄積している。同時に、アンナの子供服はディズニーと協力して、賈乃亮を探して代弁して、ディズニーのIP（例えばスターウォーズ）、スターの影響力を通じて、ファン経済を十分に利用して、ブランドの消費者の中での知名度の向上を促進します。

　3）品質管理フロー

研究開発設計段階では、アンナはデザイナーに対して子供服の安全設計基準の訓練を定期的に行っている。設計面では、検査を経て潛在的な安全上の危険性が存在しないことを確認した後に生産を引き渡すことができる、生地の選択において、製品はすべて良質な生地を採用し、プリントと染色はすべて環境保護染料であり、生地の化學成分が國家及び業界標準を超えないことを保証する。

生地生産段階において、アンナは主要面補助材料供給業者に現場品質検査を派遣し、大型製品に対して外観検査を行い、そして指定された資質を有する第三者品質検査検査機関にサンプリングして內在品質の検査を行い、各指標が品質基準に合致していることを確認した後。

成衣製造段階では、生地が加工工場に到著した後、まず加工工場で抜き取り検査を行い、生地の縮み率が規定範囲にあることを確保する。製品の品質と納期を保証するために、アンナは加工工場に現場品質管理者を派遣し、現場技術指導、問題解決及び全過程追跡監視測定と衣類検査を行った。既製服の大商品が製造された後、會社はサンプル衣料品を検査し、製品検査報告書を取得し、各指標が品質基準に合致することを確保した。成衣検査に合格したら、集中的に會社の総倉庫に送り、品質部とは獨立した品質検査グループが成衣検査に合格し、その後、上場と出荷計畫に基づいて販売端末に配送する。

アンネルが異なる段階で製品の生地、デザイン、製造技術に対する絶えずの追求こそ、アンネルの中國子供服業界內での中?ハイエンドの位置づけを支え、そしてこちらの紅海市場で約1%の市場シェアを獲得し、業界第2ブランドとなった。

　　5、強敵アディダスキッズの後を追うことが可能になっている

中國がWTOに加盟し、市場が対外開発されるにつれ、國際市場で十分な影響力を持つ多くの國際ブランドが続々と進出し、子供服業界も必爭の地になることは避けられない。有名な國際ブランド、例えば：ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDASは続々と中國市場で子供服ラインを開拓し、それが國際市場で蓄積した影響力をつなぎ合わせ、まだ成長段階にあり、十分なブランド影響力と市場シェアの比率を形成していないバラバラに少なからぬ競爭圧力をもたらした。

Adidasは世界的に有名なスポーツ用品ブランドとして、現在中國で500以上の子供服専門店を展開しており、天貓、京東などの直営子供服プラットフォームを持っている。Adidasの國際アパレル市場における強力なブランド知名度と影響力を通じて、adidasを促進するkidsは中國の子供服市場で戦略的に攻略し、約0.7%の市場シェアで國際ブランド1位を維持している。adidasだけどkidsの中國市場への進出はバラバラ、アナルなどの國內ブランドに比べて遅れているが、ブランド運営に大きな投入が行われていない狀態でも後に來る者が上になることができ、その主な原因はブランドの既存の影響力のほか、

1）製品科學技術

adidasの創設以來、製品革新を発展の原動力として、成人服に蓄積された技術を通じて、徐々に子供服業界に下放し、中國の子供服競爭市場では終始科學技術を通じてリードし、製品の差別化を実現してきた。原料調達から製品納入プロセスまで、Adidaskidsはすべて國際検査基準に従う。その生産服裝の主要な生地繊維は他の服裝企業が備えていない先進的な「ナノメートル級」を主要材料とし、太さは髪の毛の50分の1にすぎない。

　　2）市場細分化

　　Adidas kidsは主に104 cm-140 cmの身長の子供を対象としているが、この身長の年齢は4-12歳、製品の位置づけでは、adidaskidsはそのグループの良質な資源を用いて、ハイエンドの運動裝備の位置づけを堅持している。同時に、オンライン下のルートの選択の中でも、大型デパートのブランド専門店を中心にしており、割引セールは國內の子供服ブランドより明らかに少ない。

3）高いブランド認知度

Adidasは國際市場で非常に有名であり、マーケティングへの投資も絶えず行い、その影響力をさらに拡大し、他のブランドと影響力の差を形成する。例えば、2008年北京五輪では、Adidasは一連のマーケティング活動を通じて中國市場での知名度を高め、中國の子供服市場への參入にも伏線を張っている。それだけでなく、Adidasは大金を惜しまず中國の運動組織に投資協賛し、特定の興味圏（Reference）を通じてGroup）の影響力により、中國の消費者のブランド認知が向上している。

でも、Adidasはkidsはハイエンドのスポーツ裝備を位置づけ、その製品ラインは國內の子供服ブランドと比べて豊富ではないが、成人のスポーツ裝備分野で蓄積された國際的な影響力と製品技術によって、adidaskidsはハイエンド市場で明らかな競爭優位性を築いている。同時にハイエンドの位置づけ、高価な販売もadidas kidsに豊かな利益空間をもたらした。

6、IP運営ディズニー子供服がカーブオーバーランに意欲

IP運営といえばディズニーに言及しないわけにはいかない。それはアニメIPの構築を通じて、ファン経済を十分に利用し、IPイメージを製品化し、多くの業界の多くの品目に延長し、最終的にディズニー帝國を達成した。このうち、ディズニーのクリエイティブ製品には、ディズニー子供服、ディズニーボックスバッグ、ディズニーホーム用品、ディズニーぬいぐるみ、ディズニーエレクトロニクス、ディズニーアクセサリーなど多くの産業が含まれている。現在、ディズニーランドには世界中に3000社以上のライセンス事業者がおり、ディズニーキャラクターに関連する10萬種類以上の製品を販売しており、中國大陸部には100社以上のライセンス事業者と1200以上の販売コーナーがある。ディズニーの成功から、成功したIPイメージを発見することは難しくありません。製品に対する大きなアピール力、では、どのようにして成功したIPを確立することができますか。

1）IPコンテンツ化

まず、ディズニーはIPに対して映畫制作を行い、背景物語の構築によってIPイメージのコンテンツの豊富化を実現します。例えば、1994年の『ライオン?キング』や1995年の『トイ?ストーリー』は、ディズニーの興行収入を創出しただけでなく、派生商品も消費者の人気を集めた。

　2）多品種カバー

ある週末、ミッキーマウスの絵がプリントされた服を著た女の子がディズニー英語で午前中に口語の授業を受けたとします。授業內容は花木蘭映畫のセリフです。その後、ライオンキングの絵が印刷されたバスに乗ってディズニーランドに行って午後いっぱい楽しんで、ドナルドダックの絵が描かれたキーホルダーの記念品を買いました。ついでにディズニーのテーマレストランで食事をして、一番おいしいのはアナと雪の女王アイスクリームです。夜、バスの光年壁紙が貼られた家に帰って、くまのプーさんのアニメを見終わった。海底総動員の入浴用品を使った洗面後、人魚姫のシーツをかぶせ、スティッチのぬいぐるみを抱いて甘い眠りにつき、王女と王子に関する夢を見た。

ディズニーの物語は、成長と細分化されたIP全産業チェーンの配置に伴い、ますます多くの子供たちの生活にシームレスにマッチしている。

バラバラ百億の道はどうやって包囲を突破するのか。

現在、バラバラはすでに中國の子供服業界におけるブランドのトップの地位を確立している。しかし、現在、中國の子供服業界には100億レベルの売上高を実現できる企業は1社もない。では、バラバラはどのように參考にして、新たな利益成長點を探して、100億レベルの突破を実現すべきか。

バラバラが子供服業界で多ブランド戦略を実行するにつれて、夢は多く同時にグループのオフライン総合商業體ブランドとなり、その中には創意、早教、訓練、レジャー、娯楽、ショッピング、體験が一體となり、子供文化創意、子供社會體験、子供成長體験、子供ファッション體験、子供レジャー體験、子供楽しい體験が含まれている。子供をテーマとしたオフライン生活商業総合體の中で、新たな利益成長點を探すことを意図しており、グループが産業の適度な多元化の発展のために行った新しい試みである。

夢多町は3-12歳の子供が力を入れている子供の町です。現在は実験段階にあり、初の物産は溫州市六虹橋路1189號に位置し、敷地面積は32ムー、総建築面積は5萬平方メートル、総投資額は2.5億元で、文化創意、早教、訓練、レジャー、娯楽、ショッピング、體験を一體にして、児童の成長のために多様な成長方式を提供することに力を入れている。夢多小鎮は児童文化創意、児童社會體験、児童成長體験、児童ファッション體験、児童レジャー體験と児童歓楽體験の6つの體験センターに分かれている。

しかし、異業種展開、ブランド多元化運営、マルチブランド戦略にかかわらず、バラバラは試行錯誤を続けているが、本當にバラバラの新しい持続的な構造利益成長點に屬するのかは明らかになっていない。

バラバラにとって、森馬を再構築するにしても、百億の道を突破するにしても、最も効果的な思考と包囲突破は、50億前後をさまよってきたが、最終的には百億を突破したベンチマークがどのようにして実現されたのかを見ることだ。解読の道や包囲を突破する道を見つけやすいかもしれない。

1、男のたんす-海瀾の家

2014年の売上高は123億、2015年の売上高は158億、2016年の売上高は170億で、2017年には『Brandz最も価値のある中國ブランド100強』の62位にランクインした。紳士服ブランドの海瀾之家は、中國のアパレル企業が100億レベルを突破した例の中で、満足できる回答を出した。

現在、海瀾の家はオフライン端末5500社を所有し、製品の種類と製品の多様化を絶えず豊富にし、オフライン端末は徐々に男裝ワンストップショッピングプラットフォームに発展している。同時に総合的な電子商取引を開発目標として、天貓、京東などの國內電子商取引大手に相次いでブランド旗艦店を開設した。

1）大衆紳士服ブランド-正確な位置づけ

ブランド創設當初まで、海瀾の家は大衆紳士服市場を位置づけ、18-35歳の男性をターゲットとした顧客に男性より高価格で提供していた。他の小人數市場に比べて、大衆紳士服市場は市場規模が大きく、高消費頻度などの明らかな特徴を持ち、海瀾の家の成長のために最も核心的な基礎を築いた。

地域市場開拓の中で、海瀾の家は「類直営」、「在庫買い戻し」政策で迅速に地域配置を行い、地域市場の貫通打透を実現した。「類直営」の代理店開発政策では、代理店は加盟費用を納付した後、海瀾の家は本社から代理店の店舗を管理するために派遣され、ブランドの急速な発展期において、代理店の階層的な違いによってブランドにマイナスの影響を與えることを回避した。「在庫買い戻し」は海瀾の家がオフライン端末を迅速に開拓するために実施した優遇政策であり、製品がエンド店舗で2つの販売適期を超えても販売が完了していない場合、この在庫はエンド店舗の仕入先が買い戻しを行う。

正確な位置付けと招商加盟モデルの痛點に対する把握によって、海瀾の家は急速に中國紳士服の有名ブランドになった。

2）海瀾の家はファッションに立腳して若返りへ

市場消費者の変化に直面して、海瀾之家の製品設計と広告マーケティングも大きく変化し、若い消費者の市場に目を向けてきた。

2016年、ブランドの若返りに向けた試みが相次いだ。地下鉄レインボーウォールのクリエイティブマーケティング、東方夢工場と協力してマダガスカルシリーズを構築し、鮮肉男神林をブランドイメージキャラクターに更新するよう招待するなど、海瀾の家がファッションに立腳して若返りに転換する決意を表明している。

海瀾の家の発展過程の中で、正確な位置付け、端末の迅速な配置、ブランドの若返りなどの市場戦略から、大衆紳士服市場の上下流の産業チェーンを打ち抜く：例えば原材料、物流などの一環、普通の服裝工場から、最終的に海瀾の家が中國の男性服業界でトップの地位を達成した。

3）「ブランド＋プラットフォーム」から「サービス型製造」へのモデルチェンジとアップグレード

海瀾の家の「後ろ盾」海瀾グループは初めて國內で服裝生産の新概念を提案した、つまり服裝の研究開発は最も原始的な羊毛から始まり、それによって國內の服裝業界で率先して羊毛から服裝完成品までの完全な産業チェーンを形成した。このような産業チェーンがあってこそ、海瀾の家の製品は最も純粋な流通段階を経験することができ、牧場から工場まで直接売り場に至るまで、すべての段階はすべて自分の資源であり、中間業者の參加がなく、それによって製品のコストと品質を効果的に制御することができる。

海瀾の家の本社では、製衣設備や製衣労働者は見られない。ここで最も敷地面積が大きい建物は高度にインテリジェント化された24の物流倉庫で、これらの倉庫は毎日供給業者から提供された93萬著の服を全國の5500以上のターミナル店舗に発送している。2015年、海瀾の家はズボン2千5百萬本、Tシャツ2千8百萬枚、シャツ1千9百萬枚を販売した。これらの膨大な數の商品の多くは、全國各地の200以上のサプライヤーが海瀾之家の物流センターに輸送し、一括して保管し、分配している。従來の生産ラインの代わりに全自動化された配送ラインは、海瀾の家の中樞神経となっている。

ある普通のアパレル工場から、中國のアパレル家庭紡績業界の先頭に発展し、無錫江陰海瀾の家庭用は15年間、「ブランド+プラットフォーム」という新しいビジネスモデルを構築することによって、産業価値チェーンの頂點を占めることに成功し、伝統的な製造企業の「サービス型製造」企業への華麗な転換を完成した。

　2、後から來た者は上に立つ-安踏スポーツ

中國のスポーツ用品ブランドの中で、安踏氏は後継者として、2011年に長兄の「李寧」を超えてスポーツ用品業界の國産ブランドのトップに立つことに成功し、2016年には世界のスポーツ用品市場で5位にランクインした。通観安踏の6年近くの売上高は、2012年に経済環境の影響を受けたほか、20%前後の高速成長を維持してきた。2012年の売上高は76.2億、2013年の売上高は72.8億、2014年の売上高は89.2億、2015年の売上高は111.2億、2016年の売上高は133.4億、2017年の安踏の2017年中間報告は記録を更新し、売上高は李寧の2倍の利益の7倍を超え、ブランド時価総額は千億近くを実現した。海瀾の家の縦方向産業チェーン拡張と比較して、安踏は橫方向多ブランド戦略拡張を採用しており、ルートは異なるがそれぞれの分野の業界トップに達している。

ブランド発展の初めに、安踏は市場環境と業界の將來の発展傾向の予測を通じて、NIKE、Adidasなどの國際ブランドとハイエンド市場を競爭することも、特歩、貴人鳥などの國産ブランドとローエンド市場を競爭することもなく、李寧を正確に標的にし、大衆スポーツ用品市場を位置づけた。安踏は中低価格、高性価格比、急速な地域カバーでブランドの急速な成長を実現し、2011年の売上高が李寧を超えた後、業界內の橫方向の拡張を通じて、多ブランド戦略で自身の製品ラインの空白を埋めることに成功した。

アンタッチャブル、FILAを通じてKIDSブランドは児童スポーツ用品業界に參入した、FILAの買収は、ハイエンドスポーツ用品市場におけるブランドの空白を埋める、DESCENTEとKOLONの運営に対して、ハイエンド細分化製品市場の空白を埋めた。

海瀾の家の縦方向産業チェーン発展であれ、橫方向多ブランド戦略の発展であれ、參考になる點はあるが、既存の経験からバラバラに屬する、効率的に百億を突破する道をどのように選択するかが最も重要なポイントである。錦坤氏の長年の指導とサービス數十社の百億級ブランド企業と千億経プラットフォーム企業の実踐と理論によると、企業グループの発展には、「構造利益型」、「橫規模型」、「縦産業チェーン型」、「橫縦プラットフォーム型」の4つのルートが欠かせない。

バラバラにとって、第1のルート「構造利益型」は、現在「ブランドイメージのアップグレード」、「ワンストップ子供服ショッピングプラットフォーム」のルートを通じて実行されている。また、グループの現在の経営狀況から棚卸しを行うと、グループ內部の構造利益の向上に対して短期間でバラバラ利益の成長點になることは難しい。だから、バラバラは百億の収入を突破する道で、さらに「橫規模型」、「縦方向産業チェーン型」の拡張を通じて実現し、最終的にグループのプラットフォーム型への発展を実現する必要がある。

　　3、バラバラの橫方向拡張

バラバラによる橫方向の拡張では、マルチブランド戦略と地域市場の浸透が2つの提案方向である。バラバラの子供服業界のブランド行列では、バラバラはミドル?ハイエンドを位置づけているが、マカロニとドリームはやや低い定価で、ミドル?エンドの位置づけを占めていることが多い。しかし、前述したように、これら3つのブランドは定価上の區分を除いて、製品設計、端末を主とし、現在の市場では明らかな差異化がない。

現在、バラバラのマルチブランド戦略は間違いなくメインブランド（バラバラ）が內部競爭相手を創造し、市場シェアを縮小し、長期的な発展の中で企業の中國子供服に不利である業界內憂外患の競爭環境で競爭優位を維持する。

マルチブランド戦略については、バラバラは現在のマルチブランド戦略を再整理する必要があり、依然としてバラバラブランドを用いて中?ハイエンド市場を占有し、自作のマカロニと夢の多い現在のチャネル資源を徐々に合併する必要がある。バラバラの現在の空白のハイエンドとローエンド市場に対して、ローエンド市場では、グループのレイアウトを提案せず、多くの三線ブランド、淘ブランドと価格競爭を行う。ハイエンド市場では、成熟したブランドをより迅速に買収または代理し、ブランドと製品の迅速なカバーを実現し、最終的にグループ資源の効率化と最大化利用を実現することを提案します。

地域市場の配置の中で、バラバラは「貫通、貫通」戦略を貫徹し、ターミナル店舗の高密度地域カバーの実現、規模化の影響力の実現、現在の千社端末から萬社端末への突破を提案する。同時に、地域市場を區分し、一、二線都市に多く出店し、高密度カバー、規模化影響力を実現する。地域規模が小さく、消費能力が弱い三、四線都市と農村に対しては、大きな店を開くことを主とし、現地の消費者にブランドイメージを伝え、ブランドの影響力を確立する。

オンライン上のプラットフォームの中で、総合的な電子商取引プラットフォームと垂直型電子商取引プラットフォームの共同開発は、現在のバラバラチャネル配置の重點でもある。多電子商取引プラットフォームの配置を通じて、ブランドのオンライン上のルートに占める割合を高め、ブランドの複數のターゲット層、多地ターゲット市場の急速な露出を増やす。

バラバラの橫方向拡張において、多ブランド戦略の再整理、空白市場の及び細分化市場のブランド配置、及びオンライン下端末とオンライン電子商取引プラットフォームのルート配置は、バラバラが百億の収入を突破する重要な利益成長點になる可能性が高い。

　4、バラバラの縦方向の延長

一方、海瀾の家の発展経験を結合し、業界の上下流産業チェーンの統合を通じて、企業の百億売上突破を実現し、バラバラにとっても參考になる発展の道である。

業界の上流において、原材料は現在のアパレル紡績業界の重點突破の重點の一つである。バラバラは現在の製品原材料の整理と將來の発展における原材料の多様化に対する需要を通じて、まず株式參入、買収、資源原材料生産工場を考慮することができ、次に綿花生産基地、羊毛生産基地などに対するより深い介入に至ることができ、上流サプライチェーンの深い統合を通じて、中間業者を削減し、ルートを平坦化し、これにより、製品生産コストの削減、製品品質の向上、製品利益率の向上により、ブランドの中國子供服市場における占有率の向上を実現する。同時に、原材料の他のブランドへの供給も、バラバラグループの新たな利益成長點になる可能性が高い。

業界の下流では、自社でグループ代理運営システムを構築し、店舗運営、倉庫管理、さらに物流システムの構築まで、中國子供服業界の専門運営+サービスのチームを構築し、內に対してより良いブランド運営、代理店管理を行うことができるだけでなく、より速いスピードで販売適期製品を全國の各端末店舗に配送することができ、商品の効率的な流通と迅速な補充を実現し、代理店の積極性を引き出し、ブランド端末の配置を加速させる。対外的には、他のブランドに代行運営サービスを輸出し、サービス費用の徴収と差別化配置を通じて、グループの収益を増加させ、自社ブランドの競爭圧力を減少させ、グループの新たな利益成長點となった。

中國では子供服市場中、バラバラは今では間違いなく業界第一ブランドになっているが、この紅海市場では、バラバラは國內競合品や國際的な大物からの競爭圧力にいつまでも直面しており、意思決定に少しでも差があれば業界のトップの座を失うかもしれない。

適時にグループ戦略のアップグレードを行い、関連業界內の事例を結合し、「橫規模型」、「縦産業チェーン型」モデルからグループの新たな利益成長點を探し、急速にグループ規模の突破を実現し、橫縦プラットフォーム型グループに徐々に発展してこそ、競爭の激しい中國の競爭業界の中で依然として業界先導的地位