李維斯柏格：むしろ骨を折って正しいことをしても、簡単に間違った決定をしないでください。

「むしろ骨を折って正しいことをしても、簡単に間違った決定をしてはいけない」というのは、有名なジーパンブランドの李維斯CEOの柏格が會社のモデルチェンジをリードする時によく口にする言葉で、ほとんど「アメリカの夢」とイコールを描いています。

1853年に初めての車よりも歴史が長く、青い水洗い布とリベットで作られたジーパンは、最初は鉱山労働者に著用されていましたが、アメリカの內戦と経済の大不況を乗り越えて、一躍ジェームズ?ディーンやバー?ディランなどのハリウッドスターの古典的な形になりました。

1996年、その純売上高は72億ドルのピークに登りました。當時のナイキNikeよりもっと強くて、わずか5年間で腰を切るぐらいで、衰退して40億ドルぐらいになります。

李維斯の最大の服裝の供給商、例えば興紡織の理事長の陳仕修は數年前、彼は大學を卒業したばかりの甥に李維斯のジーンズをプレゼントしましたが、「このブランドは祖父が著ています。」

失われた十五年の間に、李維斯は高価なジーンズ、カラージーンズなどの二大潮流を逃しました。さらに2007年には「訴訟のリーダー」と揶揄されました。同業の盜作を訴え、自身の古典的地位を維持するために多くの力を入れていると指摘しました。

これは、すべての古いブランドの2つの困難に直面している\u 0026 quot;アメリカのコルニー管理コンサルティング會社の責任者であるバッハ氏は、業績が後退しているときには、イメージを強化するために、忠誠心を持つ顧客がありますか？それとも大膽に革新しますが、ブランド価値を下げる可能性があるリスクを負擔しなければなりませんか？

この行き詰まりは、2011年に就任したCEOの柏格によって打ち破られた。

柏格はもとは寶僑で28年間在職していましたが、全世界の事業群の総経理を務めていました。戦績を代表して吉列髭剃りを購入しました。

彼は「ハーバードビジネスレビュー」で自らの文章を書いて、李維斯に就任した最初のことは、耳を傾ける旅を展開し、會社の最高階の六十人の主管者とそれぞれ會談し、更に半年をかけて、ブランドの中の各製品の財務數字を一つ一つ分解して分析し、実際の販売狀況を理解することであると指摘しました。

これらの行為の目的は、4つの質問に答えることです。會社は一體どこでお金を稼いでいますか？どこでお金を損していますか？どこが衰退していますか？答えを見つけたら、簡単で覚えやすいスローガンで貫きます。

そこで、柏格は直接核心製品から手術します。

當時、會社は約80%のキャッシュフローと利益を得ていました。李維斯と副ブランドのDocersから來た男性用ジーンズです。しかし、創立以來、人々はまだ501、511などのクラシックモデルだけが出てきました。

研究開発側はさらに彼を驚かせました。李維斯の研究開発センターはトルコの工場のそばにあります。アメリカ本社から飛行するのは12時間ぐらいです。だから、主管達はよく一年に二回しか行っていません。サンプルを郵送するのに時間がかかります。

「服裝會社の中で、どうして「革新」の優先順位をこのように後ろに並べますか？」

その後、彼は本社から四ブロックのところにユリカの革新実験室を設立しました。中には30人の設計者がいて、毎週約30種類のサンプルを出しています。

例えば、男性用自転車のライダー用のジーンズに金屬光沢コーティングを施し、夜は車のライトを反射させ、安全性を強化します。

「より多く」の潛在力商品とは、

上著と一緒に。

サンフランシスコ本社の第一級主管は「ベルグは婦人服の部分で勝たなければならないと斷固として要求している」と述べ、彼はチームを正面から運動風によるヨガマットブームに向かわせ、材質が柔らかく、弾力性があるように開発しました。直接にジムに行く女性のジーンズを著用することができます。

2015年以來、婦人服の業績は11期連続で成長し、年間売上は10億ドルを超えました。

「あなたのタンスの中の勢力範囲を広げなければなりません。」今年の初め、李維斯執行副総裁のクライグはアメリカのNRF小売フォーラムでさらに説明しました。ジーパンは少なくとも三枚から四枚の上著と組み合わせる必要があります。だから今は上著、ベルト、

など、重要な成長運動エネルギーです。

トップスは前年同期比約35%の売り上げを記録した。

大鉈を振るう改革は、値段がないわけではない。

柏格は就任して一年半後に、下の十一名の直屬高階の主管者は九名が退職します。

今は150人の中上級の主管者で、さらに3分の2の年功は3年未満です。

しかし、製品の優勢で止血します。まだ第一歩です。

李維斯の最大の問題は長年ブランドの光環に依存して、歴史と革新の間で進退して谷を守って、ますます自身の位置付けを探し當てにくいことにあります。

柏格さんはこの點を、在留邦人の長年の「家庭訪問」戦略（ランダムに消費者を訪問し、製品に対する考え方などを問い合わせること）によって答えを見つけ出したと回想しています。

2011年、柏格はインドで無作為に女性のお客さんの家庭を訪問しました。彼女は十數種類のブランドのジーパンと學生時代の李維斯を持っています。

ここで彼女は言いました。「他のジーパンを著ていますが、李維斯ジーンズの中でライブをしています。」

「あの時を思い出しても鳥肌が立つ！」と柏格さん。

それ以來、Live in李維斯は広告のスローガンになりました。

歴史をひっくり返すよりは、ブランドの過去の超高市シェアを活用して、感情のつながりを最強のマーケティング武器に変えた方がいいです。

例えば、昨年50周年を迎えたばかりの定番商品「トラック運転手ジャケット」は、Googleとのコラボレーションで開発したスマートウェアバージョンを発売し、ジャケットの外観や觸感は従來通りだと強調したが、ナビゲーションや音楽再生、攜帯電話の受信などの機能があり、価格は約2300元で、思い出と未來感のバランスを図り、話題づくりに成功し、ジャケットの年間販売量を40%に導いた。

彼らは音楽の季節をよく使って若いグループに接近します。

日本、アメリカなどの音楽祭は、大量の音楽マーケティング資源を投入し、中國でも多くの獨立楽団を支援しました。

2013年、柏格は更に重大な投資案件に署名して、サンフランシスコ?フォーティナイナーズの新しいサッカー場の冠名権を二億二千萬ドルで買いました。

流行の若いブランドと協力することも重要な戦略の一つです。

たとえば

連名で、ジャカードのデニムジャケットを発売しました。Nike経典の

連名でデニムを発売するなど、十五歳から二十四歳の消費者の注目を集めています。

二十五歳から三十五歳までは私たちがなくしたグループです。

現在、お客様の平均年齢は47歳から34歳まで下がりました。

李維斯の財政報告を広げて、漸進的に佳境に入る営利と利益を除いて、販売通路の移転も注目に値する。

以前は卸売りを中心としていましたが、柏格は直接販売する傾向があり、小売店や公式サイトや電気商向けプラットフォームなどを含めて、より多くの現金を把握し、販売データを通じて消費者の好みを即座に知ることができます。

七年前、直接販売は総売上高の約21%を占めていましたが、今は三割を超えています。

電商が戦局に入ったら、きっと正しいと思います。

大シャッフルをする。

勝者と敗者が続々と浮かびますが、私たちは勝者にならなければなりません。

大得意先です。

彼らと商売をしています。一番辛いのはすべての販売データです。いずれも相手が將來ブランドを作るための有利な資料になります。「遅かれ早かれライバルになります。ブランド力だけが強くて生きられます。」

バッハ氏は、過去15年間、

ブランドの資産に頼って、「不名譽だが安全だ」と服飾業の変革を経て、大きなイノベーションもないし、大きなミスも犯していない。

他にも「ミスをしないでほしい」という古いブランドに対して、その物語は示唆に富む。