「Z世代」の若者を狙う太平鳥はどうやって中年に「太平」を保つのか。

　　アパレル業界數年の「閉店ラッシュ」を経て、業界の在庫整理に伴い、ついに昨年から底をつく暖かさが戻ってきた。しかし、振り返ってみると、業界の構造は全く異なり、一部のブランドはチームを落として、これ以上ついていけなかった。

太平鳥はチームについていくブランドの一つであり、このブランドは本來の消費者層を振り切って「Z世代」の若者をターゲットにした、國內有數の再位置づけを敢行したアパレルブランドである。

國內で生まれた初のアパレルブランドとして、23歳の太平鳥すでに世代の成長を経て、壯年のように見えて、実際には「中年の危機」に直面して、振り返って若者を抱擁して、太平鳥はどのようにブランドイメージを再構築しますか？

　シニアブランドの何度かのモデルチェンジ

1989年、張江平、張江波兄弟が創建したドリームディス製衣所、すなわち今日太平鳥集団の前身である?，F在、太平鳥グループはアパレルブランドの創意、デザイン、マーケティングを産業の核心とし、自動車、サプライチェーン、投資などの業務を多元化して発展させ、2017年グループには12000人を超える従業員がおり、経営収入は258億元を実現し、全國アパレル企業のトップ10に位置している。

本文の主役である太平鳥服飾（以下、太平鳥）は1996年に創建され、最初は男裝だけをしていたが、當時のアパレル企業の大部分はビジネス服、正裝に焦點を當てていた。例えば、太平鳥と同じ町のヤゴール、杉杉、ロモンなどだった。張江平は差別化を求め、太平鳥を「中級カジュアル男裝」と位置づけ、ブランドに好スタートを切った。

20年以上の間、この古いブランドも多くの変化を経験してきた。

まず、伝統的な重資産経営から仮想経営への転換だ。簡単に言えば、仮想経営モデルは「両端を置き、中間をつかむ」ことであり、ブランド、設計、マーケティングを主な業務とし、上流製造アウトソーシング、大量の資金、労働力の投入を必要とする製造業務を切り離し、下流特許チェーン、迅速にネットワークを広げる。ナイキが仮想経営を國に持ち込んだ後、アパレル企業に模倣され、一代の國産美特斯邦威はそれによって臺頭した。

寧波服裝製造業のスタートは比較的早く、ちょうど當時97金融危機を経験し、多くの工場の生産能力が遊休し、現地の多くのブランドに利用されていた。同様に、製造端アウトソーシングによる生産能力の多様化は、太平鳥の婦人服とファッション路線の開拓に基礎を築いた。

2001年に太平鳥女裝が成立し、當時寧波はまだ女裝の土壌だったが、當時はルートが王で、男裝ルートの優位性によって、同名ブランドが伸びていた女裝も徐々に足の付け根を固め、外に出て太平鳥はまた青年服と子供服を作った。

時代の配當金は國內のアパレルブランドを作れば作るほど大きくなり、同様に、國際ブランドの進出と電子商取引の発展が臺頭した後、太平鳥ブランドも老化し始め、店舗の調整、在庫の整理、唯品會の常連になり、やるべき太平鳥も同じように落ちない。

調整後、太平鳥は元気を取り戻し、ファストファッションに転換した。最終的に2017年1月に太平鳥が上場し、在庫危機からいち早く突破したブランドの一つとなった。

太平鳥の近年の発展狀況を簡単に見てみましょう。上図のように、2013年以降、太平鳥の売上高は安定的に増加し、粗金利、純金利は安定している?，F在、太平鳥市は約92億元の価値があり、海瀾の家、森馬とともに各証券會社から國內上場レジャー服のトップ3に選ばれている。

最初の紳士服から婦人服、子供服を伸ばし、さらに現在の主力として若い世代を位置づけ、「高齢」の太平鳥は何度も転換しても順調で、この會社の市場に対する応変能力とブランド管理能力を反映している。

古いブランドはどのように再構築しますか。

多くの衣料品小売業者は、電子商取引の衝撃、國際ブランドの參入が一方であり、それらが直面している最大の挑戦は電子商取引ではなく、新時代のソーシャルメディアなどの各種情報ルートから來ており、情報の非対稱を打破し、消費者がいつまでよりも新しい衣料品のスタイルを迅速に見ることができるようにしていることを認識している。

太平鳥は08年からZaraのファストファッションを學ぶと宣言していたが、2015年になってようやく太平鳥に関する聲が多くなった。音楽祭を開催し、ブランドイメージを更新し、太平寧は各種國際ファッション博覧會に頻繁に參加し、ブランドファッション発表會を開催するなど、ブランドと商品のメッセージを絶えず伝えている。

さらに明らかになったのは、2015年から太平鳥が連名製品を発売し始め、ペプシ、コカ?コーラ、プレイボーイ、ドラゴンボールなどのIPとの提攜の反響が良かったことだ。

「現在、消費者は情報を得る幅が非常に大きく、反復速度も非常に速いため、消費者の注目點は比較的分散しており、興味點も比較的交差している。だからこのような場合、実際にはいくつかの顧客に関連する情報點とのやり取りを積極的に試みたい」と太平鳥の陳紅朝CEOは虎嗅氏に対し、誰と連名しても、どんな製品を作ってもいい、消費者があなたのパートナーに同じように好感を持っていればいいのです。

同質化の現象は太平鳥が位置づけた中級カジュアルウェア市場でも非常に際立っており、連名は便利な力を借りる方法であり、連名を通じて、ブランドはより多くのファッション新要素を注入し、ブランドイメージと注目度を高め、同質化を打破し、希少感を製造することができる。

陳紅朝は虎嗅に、ブランドの中で絶えず內容を加えることで、あなたの付加価値と消費者の愛著を高めることができると伝えた。製造の差別化と同時に、消費者に選択肢を與える理由もある。

財報では、太平鳥左中が新メディアとコンテンツマーケティングに言及し、陳紅朝は太平鳥のブランド投入は慎重だと述べた。投入コストは消費者に付加されるため、「現在の方向はallだ」in 90と95になると、若者は何を見ても投げます」。

今年太平鳥はブランド漫畫のイメージを打ち出し、ブランドが「IP化」を始めたことを示している。陳紅朝氏は、「ナイキのように、いつまでも若い人の心の中の1つの持ちたいブランドになるだろう。それは永遠に若い立場にあるからだ。私たちもそれをしっかり見ている」と話した。

　何が高利を支えたのか。

前述したように、太平鳥の粗金利は50%の水準を維持しており、業界での粗金利は比較的高いので、直感的に比較してみてはいかがでしょうか。海瀾の家は現在A株の時価総額が最も高いアパレル會社で、現在の時価総額は約428億元、江南布衣は國內をリードするデザイナーブランドグループで、現在の時価総額は約67億香港ドル。

江南の布衣の60%超の粗金利は業界の一線にあり、図から見ると、太平鳥の粗金利は約53%であるが、海瀾の家はさらに低く、約40%である。太平鳥の毛利は海瀾の家より高いが、金儲けが多いわけではなく、海瀾の家の純金利差は太平鳥の3倍ではなく、収益力が悪いのはわずかではない。

しかし、粗利益率の狀況は3つのブランドの市場位置づけと一致しており、ブランドの位置づけが大衆化すればするほど市場規模が大きくなり、逆は小さくなるが、希少性とファッション度はより高いブランドプレミアムをもたらしている。

3つのブランドデータを比較すると、2つの業界現象が見られます。

設計は製品をより差別化し、相対的に希少であり、より高いプレミアムをもたらすことができ、同様に消費市場も小さくなるため、市場をカバーするために複數のブランドが必要である、

直営店は粗利益率が高く、數が多いほど全體の粗利益が高くなり、同様に販売費の投入も高くなります。

より速く、よりスタイリッシュなデザインを作り、より多くの直営店を作ることも、この業界の多くのプレイヤーがやっている方向の1つであり、あるいは、Zaraに學んでいることも、何年も言われていますが。

3つの最も優れているのは海瀾の家のように見え、基本的なモデルであり、ブランドの特色を明らかにする位置付けがなく、より多くの視聴者がいるが、同様に同質化商品の競爭に直面しなければならない。これまで虎嗅記事「消費の降格は“降格”ブランドを生むのか？」でユニクロブランドの構築を分析してきたが、ここ數年ユニクロは連名を続けてきた。消費者に次々と購入する理由でもある。

基本金は「株を守ってウサギを待つ」ように、在庫リスクは低いが、ルートに極めて依存しており、虎嗅文は海瀾の家のモデルについても話したことがあり、投資家のお金で自分にレバレッジをかけ、ルートブランドに似ているが、現在、淘寶京東などの電子商取引プラットフォームはすでに自分のルートブランドを作り始めており、2、3年後、「基本金」市場は新しい光景かもしれない。

太平鳥に戻ると、多くのアパレル企業のやり方と同様に、太平鳥も細分ブランドを発売し、より正確な顧客位置づけと製品宣伝を実現して市場シェアを拡大している。

淘寶服飾責任者はかつて虎嗅氏に対し、淘寶では「消費者側は個性化され、大衆化された製品にますます受け入れられ、商店の差別化が足りなくなってきた」と述べたが、これも消費市場全體の寫像であり、若い消費者の消費理念の個性化、差別化に伴い、市場はさらに細分化されるに違いない。

現在、太平鳥のコアブランドはPEACEBIRD（男裝、女裝）で、成長性と収益性が比較的に良い、新興ブランドの楽町（婦人服）とMiniPeace（子供服）は発展期に販売規模の増加が比較的に速い、育成ブランドのMATERIALGIRL（婦人服）、貝甘（子供服）、太平鳥の巣（家居）は大きな潛在力のある細分市場を位置づけている。

太平ブランドが多いように見えますが、InditexとH&M傘下のブランドが多く、各ブランドの特色で細分化された消費者のニーズに応えています。前述したように、スタイルの鮮明なブランドほど小人數ではありませんが、今では江南の布衣には規模的なボトルネックがあり始めています。

もちろんブランドだけが役に立たず、相応の製品設計チームも必要だが、陳紅朝氏によると、太平鳥傘下のブランドには500人ほどの製品開発チームがいるという。しかし、正直に言うと、ファストファッションはVirgilのように「ファスト?リファレンス」のようなものですAblohの「3パーセント原則」：3パーセントを修正するだけで、あるものを見慣れて新鮮に見せることができます。この500人の鍵は、市場に迅速かつ正確に追隨し、太平鳥の特色のあるものを作ることにあるはずだ。

私たちは店を見ています。店舗はもちろん直営の方がよく、従業員の報酬、賃貸料、內裝費などの店舗費用の増加をもたらすが、直営店舗の粗金利はより高く、ブランドが消費者の真の需要と変化を肌で洞察するのにも有利であり、必然的にしなければならない方向である。

街店、百貨店はかつてアパレル業界の主力販売ルートだった。しかし、ショッピングセンターの異軍突起は、ショッピング、飲食、文化、娯楽などの多機能を一體化し、消費者にワンストップサービスを提供することができ、近年急速に発展している。

太平鳥の販売は、ショッピングセンターにも明らかに傾斜しており、現在は百貨店ルートの収益貢獻に近づいており、この2年間、太平鳥は銀泰、萬達、百盛、蘇寧易購のルートと戦略的に協力し、ショッピングセンタールートで力を入れ続けている。

Zaraの効果を學ぶには？

しかし、上のブランド、デザイン、店舗などは外在的なもので、陳紅朝が「実はすべての中國の企業はとっくにZaraを學んでいる」と言ったように、みんなが変わっており、より大きな壁は背後にあるサプライチェーンにある。

2017年から、太平鳥はサプライチェーンを改造し、TOC管理モデルを導入した。簡単に言えば、販売狀況に基づいて生産計畫を作成し、會社のデータ分析、生産の迅速化、倉庫物流、端末小売能力を統合し、さらにベストセラー製品の深販売と平和的な販売在庫の最適化を実現する。

TOCモデルについては、陳紅朝氏はあまり明らかにしていないが、虎嗅氏によると、市場全體のサプライチェーン基盤が整い、太平鳥ブランドも試みているため、回転も速いという。在庫の「商業汚染」を減らし、製品小売の割引率を安定させ、ベストセラーのチャンスポイントをつかむことで、將來中國企業はZaraに負けることなく獨自のサプライチェーンシステムを生み出すことができるだろう。

太平鳥には500人の設計チームがいるが、陳紅朝氏は彼らの原則は「人間として判斷しない」ことだと述べた。2、3年前から太平鳥は試験販売を始めた。つまり、本當に市場が大きくプッシュされる前に、2 ~ 3週間前に小ロットで市場に投入し、太平鳥は現在約80%の金を試験販売するという。試験販売を通じて、商品をA類のベストセラー、B類の平販売品、C類の売れ殘り品に分ける。

「テスト販売は、爆金とは何かを迅速に識別し、バックグラウンドの各部門が迅速な準備をするためのものです。もし爆金製品のライフサイクルが3ヶ月であれば、彼自身が準備してくれた3 ~ 4週間の商品が売り切れたとき、そのライフサイクルはあと5 ~ 6週間で、私たちは彼に応えることができます。A類製品は私たちの販売実績を向上させるものです。B類の平売品は一部の店では売れやすいし、一部の店では売れないし、急速な流通もあなたの売り切れを高めることができます。地域差があるので、店と店の販売狀況に差があります。C類の売れ殘り品については、補充せず、迅速に処理する。この3つの戦略を進めていくと、売り切れ率が大幅に向上します?！龟惣t朝は述べた。

簡単に言えば、太平鳥TOCシステムの鍵はベストセラーに焦點を當て、まず売れやすい製品をできるだけ多く売ることだ。2017年秋冬から、太平鳥はまずメンズブランドからTOC管理モデルを導入してテストを行い、2018年には全ブランドに普及した。

しかし、TOCモデルはまだ明らかな効果を示していない。今年上半期は、すでにTOCモデルを試行している紳士服と撤退中の楽町婦人服を除いて、他のブランドの毛利は前年同期比で下落しており、在庫処分と関係があるはずだ。現在、太平鳥は毎年1萬種類近くの色を出しており、大きな長尾があり、しかもファストファッション製品はシーズンを過ぎて処理が難しく、在庫の値下がり幅がさらに大きく、在庫危機に陥っているH&Mが典型的な例だ。

製造業の革新が期待されているが、今のところ、太平鳥のサプライチェーンには疑問符がついている。