粒の“あずき”の改革の革新の道、小さいときから工房は全國の百強に突き進みます。

10月8日、

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「証券日報」の第一面の原文は以下の通りである。

改革開放40年來、

倒産寸前の郷鎮企業から

ゴムタイヤ、大健康、商業用不動産の四つの分野のグループ會社です。

中國の500の最も価値のあるブランドのランキングで、小豆のブランドは81位にランクされています。

昔のことを振り返ると、周海江はたいへん感慨しました。

改革開放の初期には，小工場は既に倒産の危機に瀕していた.

1983年に父がこの工場を引き継いで一連の改革を行った後、工場はやっと起死回生しました。

周海江さんは「改革開放がなければ、小豆集団がない今日は、私個人の今日もない」と話しています。

毎日時間を満タンにして市場とユーザーの変化に対応します。

あずきで41年も働いていたあずき日常生活商品センターの技術科主任の蔣春第一氏は、「企業は何人かの書記を務めたが、最後には全部行ってしまった。一人の書記が6ヶ月しか働かずに帰ってしまった」と、証券日報に語った。

1982年に企業が関連停止の危機に直面した時、小豆は周海江の父である東港鎮で村黨支部書記周耀庭を揺らしました。

周耀庭は工場長になった後、同僚たちを連れて周辺の工場に見學に行きました。

また、工場は當時の最先端の機械設備を導入し、高給は上海中華第一綿紡績工場の宋和根工場長を招聘して加盟しています。

「當時、宋先生は企業に12人の異なった職位のベテランの先生を紹介しました。例えば、製機工場の技師、ニット工場の特級技術の先生、既製服の設備保全の先生、服裝の設計の先生、染色の技師などです。

この経験のあるベテランの職人を泊めるために、工場は彼らのために食事と宿泊を提供するだけでなく、毎月500元の報酬を出しています。

これは當時ではほとんど巨額の資金で、周耀廷本人の給料は毎月30元しかないからです。

蔣春はこう述べた。

新しい機械を買うにしても、親方を頼むにしても、倒産寸前の企業は負擔できない。

このために、周耀庭は自分の不動産を抵當に入れてローンに來て、また工場の従業員を動員して街を歩いて在庫を売ります。

蔣春一さんなど6人の管理職は自腹を切って280元の設備費を引き出しましたが、毎月の給料もまだ28元ぐらいです。

周海江さんは當時の様子を振り返り、「父親が赴任してから三年連続で給料をもらっていないので、弟は學業を放棄しました。」

にもかかわらず

改革の初期には困難が重なったが、技術革新や機械更新によって、小豆は次第に苦境を脫していった。

1988年、小豆は最初の特許品である看護婦のシャツを発売しました。

小豆は一年に數十萬元の利潤しかなく、一日に10萬元の純益を得るようになりました。

周海江さんは記者団に対し、「看護師服を針紡駅（當時は服を売っていたので、針紡駅に行かなければならなかった）に販売するために、従業員に各地の針紡駅に販売手紙を出してもらいました。『売ってお金をあげました。返品や補助金を売ることができない』という自信によって、看護婦のシャツが急速に市場を占拠しました。

その後、CCTVのニュース番組のアナウンサーも私たちの服裝をしていました。

消費者の変化が速く、企業も変化に応じて変化しなければならない。

アズキ株式社長の周宏江氏は、1998年以前はアパレル業界がデパート時代だったと分析しています。1998年から2008年にかけて、アパレル業界は主にディーラーによって流通市場を作っていました。

その後、小豆の株価は、インテリジェントストアのアップグレードをメインにして、情報化を図るとともに、店舗でハイテクを活用するようになりました。

アズキ株式の幹部たちは市場の変化に注目しています。

私達は長期的に市場の変化とユーザーの変化に関心を持っています。

毎日時間を満タンにして、市場とユーザーの変化に対応します。」

周宏江さんはそう言います。

周海江から見ると、民間企業は一本の道しか歩けないです。革新がリードしています。

小豆の男裝が消費者を獲得したのは、ビジネスモデルとブランド革新によるものです。

小豆のイメージ男裝チェーンの徐建豊監督によると、製品革新のために、小豆は自分の商品開発技術センターを設立し、日本、韓國などのデザイナーを相次いで雇った。

現在、會社はすでに100人以上の研究開発設計チームを持っています。

「三位一體」を作る現代企業制度

企業規模の拡大に伴い、管理不足が露呈してきた。

「工場では最初は大きな鍋料理を食べていました。

この弊害を解決するために、管理制度の改革を始めました。

蔣春第一は記者に対し、工場はまず固定賃金制を廃止し、全面的に出來高賃金制を実施した。

毎日何枚の布を織るかは重さによって計算する。

「歩合賃金制度の施行の最初の月は、抵抗が大きい」

蔣春の第一印象は技術が足りないため、生産された布は數十個の穴が開いています。専門の修繕員を手配して穴を埋める必要があります。

損失を減らすために、工場は賃金カット制度を取っている。

布の長さが制限された基準を超えたら、労働者の給料は差し引かれます。

蔣春第一に紹介します。當時は朝晝晩の三交代制を実施していたので、夜のクラスの労働者は通常怠けて寢ていました。

機械に問題が起こると、布はしばしば大きな損失を被る。

罰則を恐れて、布を家に持ち帰る人がいます。

管理制度が改革されてから、みんなは両足のベンチに座っているように、怠ける勇気がなくなりました。

前世紀80年代、郷鎮企業の規模は比較的に小さいです。

企業規模が拡大してからは、船の波に強い。

しかし、船が大きいと、反応が鈍くなり、意思決定が遅れたりすることもあります。

周海江から見れば、これは発展のボトルネックです。

「改革開放の40年間で、一番印象深かったのは1992年の鄧小平が南方を視察して話をしたことです」

周海江氏は、鄧小平南方談話後、皆の思想が新たに解放され、國家政策もさらに開放されたと回想している。

1993年、小豆グループは江蘇省初の郷鎮企業集団を設立し、「內部株式制」、「內部市場制」、「利益請負制」、「母子會社制」の四つの機構を推進しました。

新しい制度は小豆の発展を高速道路に乗せる。

2004年、周海江は海選を通じてグループ総裁になった後、企業制度の革新を推進し始めました。

國家レベルで中國の特色ある現代企業制度の構築を推進するのもこの時期からです。

周海江氏によると、現代企業制度は企業內部の各方面の利益関係をよりよく調整したが、この制度にも天井があるという。

日本の東京電力のように、なぜ福島の原発事故後に隠蔽するのですか？所有者、経営者、労働者を含め、企業內部の利益の最大化を追求していますが、彼らは外部の國、民族、社會に対する利益を管理できなくなりました。

この説明は、現代企業の制度はいいですが、內部の各方面の利益を調整するだけで、外部の利益に関わらず。

周海江は、現代企業制度の基礎の上に、企業の黨建設、社會責任を加えなければならないと考えています。この三位一體の中國特色現代企業制度は、內外の利益の一致性を保証できます。

「社會的責任の履行は企業の果たすべき義務であり、これは単に支払うだけではなく、報われるものである。

企業は社會的責任を履行することによって、周辺コミュニティの調和を促進し、弱者層を助け、無形資産を蓄積することができる。

周海江さんはそう言います。

優秀な企業家は選んだのではなく、磨いたのです。

企業間の競爭は製品、ブランド、市場の競爭だけではなく、人材の競爭、成否の鍵は人材にあります。

小豆集団の人材重視と育成を振り返ると、1987年から始まります。

周海江は記者に対し、「1987年、地方の指導者は幹部大會で父周耀廷に聞いた。

父は大膽だと言いますが、下の人は信じません。

郷の財政所長は、私達の郷鎮企業は大學生と區別できないので、人材がないとどうやって発展できますか？その後、私の父は工夫して人材を導入して、私を含めて故郷に帰ります。

1987年、周海江は河海大學で教鞭を執った。

先祖代々農村にいた周海江にとって、大學で教師を務めたのは「魚が竜の門に躍る」と言って、鉄の飯茶碗を手にした。

周海江はその後大學の教師をやめて故郷に帰りました。家族に理解されませんでした。

「仕事をやめて故郷に帰るのは、能力を感じてこその鉄の飯茶碗だ」

周海江は記者に言いました。

內地と違って、深センで仕事ができるなら工場長になります。やれないなら辭めます。

周海江さんは洗濯場で運転する運転手が一生懸命英語を勉強していることを発見しました。

改革開放は一人一人の潛在能力を最大限に解放したと彼は深く感じています。

その後、小豆グループは各大學に就職活動を行い、大學生を招きました。

しかし、人材をどう殘すかは周海江の最大の難題となっている。

私達のある対外貿易の子會社は優秀な従業員を持っています。彼を育成するために努力していますが、ある日突然、彼が會社を辭めたので、長年の心血が無駄になりました。

周海江は記者に「企業は人材の育成に関心を持っているが、希望を一人か二人にするのではなく、一連の制度を作って、制度を実行して人を選ぶべきだ」と述べました。

知るところによると、小豆は人を使う面で、感情経済――利益経済――制度人を選ぶ四つの段階を通ります。

最終的に小豆は「競爭上、制度上の選挙人」を採用します。

「小豆は優秀な販売員に5萬円のボーナスを出していましたが、お金をもらったら自分でやる人がいます。

どうやって人材を引き留めるかを考えさせられます。」

小豆グループの黨委員會の王竹倩副書記は証券日報に対し、「小豆は制度が改められた後、増分増資の分配方式を実施し、高管と社員自身で株式を買い取る。

人材を殘しただけでなく、すべての人の積極性を引き出しました。

1997年、アジアの金融危機の影響で、銀行ローンは難しいです。

一部の幹部が株式の解約を申し出たが、大多數の中間層は株式を持って殘った。

株式で人材を留保する以外に、制度の人選の要素も重要です。

王さんは1993年に小豆を訪れた時、面接官は周海江でした。

だから、私は殘すことにしました。」

小豆では、毎週のように競爭して職につくポストを出しています。課長、職場主任、販売経理から工場長、會社社長などまで。

競爭者はどの職場の競任にも參加できます。

同様に、周海江も競爭して持ち場につくというステップを経験しました。

他の家族企業と違って、小豆の後継者は「海選」で選ばれました。その前に、小豆は百萬円の年俸を出して社長を募集しました。

2004年にグループの総裁に選ばれた周海江にとっては、この位置のために多くのお金を払いました。

「実は、周海江が當選した時、皆さんは一致して賛成しました。周総は小豆の発展に力を盡くして、會社の重大な決定に參加したことがありますから。」

王さんは記者に対して、2001年に周海江の主宰の下で、小豆の株式が成功的に発売されました。これは周海江のグループの影響力をますます大きくさせました。発売後、周海江は募集した3億元余りの資金で8つのプロジェクトに馬をかけました。4.2平方キロメートルの小豆工業城は初めて規模を備えました。

「海選は一種の形式であり、優れた企業家は選ばれたのではなく、鍛錬されたのである」

周海江氏は記者団に「どの企業も後継者の問題に直面している。

最初は管理グループの傘下の子會社である國際會社ですが、國際會社の社長のポストで十數年の努力がなければ、私は成功するはずがないと思います。

工業化を推し進めて4.0「八方勝ち」を実現する。

男裝事業の発展構想に焦點を當てて、小豆株式はデータをもとに、消費者を中心に業務規模を拡大し、科學技術情報化の建設を進めています。

いろいろと協力したおかげで、小豆株式のメンズの主業はいい成績を取りました。

2018年上半期において、小豆株式メンズ事業の収入は11.63億元で、前年同期より50.19%伸びた。非後の実際の経営利益は前年同期より61.14%伸びた。主にメンズの売上高が増加したことによる利益である。

調査によると、上半期には小豆の株はチャネル拡張を続け、店舗総數は1190店に増えた。

ルート拡張と同時に、小豆の株式はブランド価値の形成を持続的に深化させ、ライトファッションのブランドスタイルを構築することに力を入れ、ブランド、製品、視覚の三つの次元から著手し、精確なマーケティングに力を入れる。

これに対して、周宏江は「証券日報」の記者に、現在、85後と90後はすでに消費の主力軍となっていると紹介しました。そのため、會社は製品位置づけにおいて「若年化、機能化、ファッション化、レジャー化の位置づけ」をとっています。

それと同時に、大衆が消費できるようにするために、小豆の価格は親近感があります。

小豆の株の將來について、周宏江氏は記者団に「現在、國は急速な発展から高品質な発展への転換を提唱している。

そのため、小豆もどんどんモデルチェンジして、企業の情報化、工業化を加速しています。

デジタル管理によって、小豆の株は効率的な意思決定と迅速な反応を実現することができます。

周宏江氏は記者団に「未來の小豆の株はファッション、科學技術、體験をより重視しなければならない」と語った。

周海江氏は、民間企業にとって黨の話を聞き、黨について行くことは、実際には企業の運命を決定すると考えています。

現在、周海江の小豆集団の未來発展の位置づけは、中國の特色ある現代企業制度を完備させ、「四つの小豆」を作り、「八方共勝ち」を実現することである。

企業の利益の関係者です。株主、従業員、顧客、供給者、仲介パートナー、政府、環境、コミュニティのウィンウィンを実現します。