3年の損失から30億から上半期の純利益は2億元を超えました。李寧は何を経験しましたか？

「

」は李寧です

のスローガンは、この數(shù)年來(lái)失敗を恐れないで、自発的に変化を求める最も良い解釈です。

李寧は2012年から2014年にかけて低水準(zhǔn)に陥り、3年間で30億元以上の損失を計(jì)上したが、今年上半期には、また強(qiáng)力な逆襲があり、純利益は2.69億元に達(dá)した。

李寧の大きな変化は、私たちにどのような啓発を與えてくれますか？

2018年までに、多くの人が「すべて可能性がある」というスローガンはどこから來(lái)たのか忘れています。

前世紀(jì)の末に、誰(shuí)かの足に李寧ブランドの運(yùn)動(dòng)靴をはいていたら、きっと小さな仲間の集団が禮拝をしてくれるはずです。

當(dāng)時(shí)の李寧は中國(guó)のスポーツブランドであり、中國(guó)のスポーツスターでもあり、中國(guó)の企業(yè)家でもありました。

李寧の「L」型Logoには一種の魔力があり、ブランドと消費(fèi)者心理の距離が近い。

2000年前後、人々の靴の上のLogoがますます多くなるにつれて、李寧は企業(yè)発展の第一のボトルネック期に出會(huì)いました。この時(shí)期、李寧と消費(fèi)者の距離は市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)によって強(qiáng)制的に分割されます。

2008年、北京オリンピックにおいて、李寧本人はメインランナーとして、ブランドのために意図的に配當(dāng)期間を作った。

しかし、その後數(shù)年間、李寧は高在庫(kù)率の苦境に陥っていました。2015年に李寧氏が復(fù)帰しても、企業(yè)はピーク時(shí)に戻ることができませんでした。

意外なことに、2018年、李寧は約Newsにいます。

消費(fèi)者に媚びる一連のデザインは「國(guó)潮」のファッションを巻き起こし、復(fù)古的な姿で人々に思い出をブランドの記憶に呼び起こさせています。

明らかに、李寧はすでに分かっています。

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李寧2018ニューヨークファッションウィークにデビューしました。

何を持って変化する市場(chǎng)を救いますか？

李寧全チャネル総監(jiān)の譚勇さんは今年の初めに李寧に加盟しました。この典型的な80後は李寧のファッションウィークでの表現(xiàn)を評(píng)価しています。

「非常に深く心を打たれて、李寧に対して改めて認(rèn)識(shí)させられました。それは一つの國(guó)の潮を代表しているだけでなく、スポーツ精神であり、中國(guó)のスポーツと中國(guó)の製造を代表しています。」

中國(guó)のオリジナルブランドとして、李寧は人口配當(dāng)期間によって急速に発展しました。

しかし、過(guò)去二十年間で、李寧というブランドは市場(chǎng)で何度も浮沈しています。

どうして李寧はまだあの李寧ですか？市場(chǎng)の恩寵はもうなくなりましたか？

真実は殘酷です。消費(fèi)者が変わりました。

タン?ヨンジュンは消費(fèi)者の変化は二つの面から見(jiàn)られると考えています。

一つは消費(fèi)者の群れが変わったことです。

李寧が創(chuàng)立した最初に蓄積した忠粉は70、80後で、今では両親が多くなりました。

スポーツ産業(yè)は特殊性があり、若い消費(fèi)者の參加度がもっと高いです。李寧は會(huì)員データを分析した結(jié)果、消費(fèi)者の年齢の幅は20～45歳の間にあることが分かりました。

第二に、消費(fèi)者の心が変わりました。

大卸売りの時(shí)代には、ブランドメーカーが何を生産していましたか？消費(fèi)者は何を買(mǎi)いますか？

運(yùn)動(dòng)服のブランドは更にこのようで、潮流はブランドから始めて、消費(fèi)者は大衆(zhòng)に従うことしかできません。

しかし、ブランドの多元化と個(gè)性的な消費(fèi)時(shí)代の到來(lái)に従って、消費(fèi)者は満足しなくなり、能動(dòng)的な発聲を求める。

変化の中で包囲を突破するには、消費(fèi)者との距離を縮め、消費(fèi)者のニーズから出発しなければならない。

當(dāng)初、李寧は業(yè)界の他の企業(yè)と同じように、ディーラー制度を採(cǎi)用しました。

この制度はその時(shí)代に明らかな優(yōu)勢(shì)を持っています。急速に市場(chǎng)を拡大し、占領(lǐng)することができます。

しかし、時(shí)間が経つにつれて、問(wèn)題がだんだん明らかになりました。

この矛盾は最終的に2012年以降のアパレル業(yè)界で次々と爆発し、李寧も獨(dú)善できず、以前のような簡(jiǎn)単で粗暴な生産方式は消費(fèi)者に拒否され、在庫(kù)率はますます高くなりました。

公開(kāi)データによると、李寧は2012年から2014年までの3年間で累計(jì)30億元の損失を計(jì)上している。

意外にも“振り回され”て自分の新しい小売りを出します。

2008年、李寧は電気商會(huì)社を設(shè)立し、オンラインルートを開(kāi)拓しました。

現(xiàn)在、電信會(huì)社の売上高は総収入の20%以上を占めています。オンラインで知るには、6000以上の店舗を持つスーパーブランドです。

しかし、明らかに、エレクトビジネスはブランドの最終モデルではない。

李寧は必ず流量天井が來(lái)る前に、卸売りモデルを消費(fèi)者の需要を方向に導(dǎo)く新しい小売モデルに変えるルートを探さなければなりません。

2015年下半期、李寧は全ルートをめぐって「三通」の試みを行った。

一つは製品SKU通です。現(xiàn)在、エレクトビジネスとオフライン1500店のSKUは基本的に同じタイプになりました。

第二はデータ通です。オンラインで注文して、ラインの下で貨物を引き出して、消費(fèi)者にもう一つのオプションをあげます。

第三は取引規(guī)則が通ります。商品の品質(zhì)は納品ラインの下で一致しています。

三通の目的は新しい製品、新しいルート、新しい運(yùn)営方式で消費(fèi)者に新しい體験を與えることです。

「李寧は第一段階を直営店で実施することにしました。現(xiàn)在は90%以上の店舗が相互に販売できます。70%ぐらいの店舗は出荷を代行できます。」譚勇も認(rèn)めました。「このデータはほぼ頭打ちになりました。」

2016年末、馬雲(yún)は「新小売」を提出した。

この3つの字を聞いた時(shí)，李寧はもうそうとは思わなかった。

しかし、理解の深化に伴い、李寧は自分が以前から苦労していたルートの開(kāi)通、商品の開(kāi)通などを発見(jiàn)しました。新しい小売「人貨物場(chǎng)の再構(gòu)築」と高度に重なり、最終的な目標(biāo)はすべてユーザーから出発し、データを駆動(dòng)として、技術(shù)を手段として、小売の効率を向上させます。

2017年下半期、李寧は新しい小売を?qū)熼T(mén)に推進(jìn)する部門(mén)を設(shè)立することを決定しました。

その前に、李寧はすでに服裝小売業(yè)にはディーラーの利益配分問(wèn)題が普遍的に存在していることを認(rèn)識(shí)しました。

第一歩は、全チャネル決済中臺(tái)を設(shè)立する。

ディーラーと中臺(tái)は率先してドッキングし、ディーラーは地域先物成長(zhǎng)目標(biāo)を達(dá)成する前提の下で、中臺(tái)を通じて商品を注文することができますが、値上げ率があるかもしれません。

逆に、中臺(tái)がディーラーに商品を要求すれば、ディーラーも価格を上げて、さらに価格を上げて決済することができます。

第二のステップは、第一のステップをベースに、ディーラー間の橫方向打通と技術(shù)賦能を考慮する。

例えば、お客様がオンラインでディーラーのお店で気に入ったのですが、陳列されているのは40ヤードで、お客様が42ヤードを望んでいます。そこで、コードをスキャンして買(mǎi)って、オンラインで直接に靴をお客様の家に送ります。オンラインラインの下の取引の軌跡は記録があるので、認(rèn)められます。

譚勇氏は、この中臺(tái)の走通は、ディーラーにオフラインの取引購(gòu)入、タオバオバオの購(gòu)入などを提供できると考えています。

目標(biāo)については、彼は比較的保守的で、「まず第一陣の二千社の販売店で運(yùn)営したいです。今年の年末にシステム、利益、分配、トレーニング、システムを構(gòu)築してから、來(lái)年には40%以上に普及させます。」

破局の鍵は人にある

李寧はメディアの取材に対し、彼が気になることは株価ではなく、消費(fèi)者の足に李寧の靴があるかどうかだと述べました。

彼の目には消費(fèi)者が非常に重要であることは明らかである。

しかし、問(wèn)題を見(jiàn)ることと解決することは別問(wèn)題です。

どこに行って消費(fèi)者を見(jiàn)つけたら、どうやって購(gòu)買(mǎi)を主導(dǎo)して消費(fèi)者と粘りを確立させますか？

つまり、消費(fèi)者をつかもうとするなら、まず消費(fèi)者を見(jiàn)つけ、次に消費(fèi)者をつかもうとするのです。

消費(fèi)者接點(diǎn)を増やす

李寧の消費(fèi)者構(gòu)成は比較的に複雑で、一つは地域が違っていて、一線から三四線の都市まで全部あります。消費(fèi)能力の差が大きいです。二つは年齢の幅が大きいので、品位が違っています。だから、李寧のSKUは多いです。

以前では、李寧は消費(fèi)者を階層化することが難しく、商品の階層化も問(wèn)題なく、更に全方位にわたって消費(fèi)者の個(gè)人化のニーズを満たすとは言えませんでした。

アリババ、テンセントとデータの上で協(xié)力を展開(kāi)した後、李寧は私的ドメインのデータと異なるプラットフォームの上の公域のデータを融合させて、粒度のもっと細(xì)い消費(fèi)者の畫(huà)像を見(jiàn)ることができることを発見(jiàn)しました。

技術(shù)、コンテンツマーケティングなどにより、消費(fèi)者の接點(diǎn)を増やすことが可能となり、技術(shù)的な手段によっては消費(fèi)者の意思決定の道が現(xiàn)れることもある。

その他に、スポーツ用品は普通の消費(fèi)品と違って、運(yùn)動(dòng)の屬性は強(qiáng)いシーンを持っています。例えば、ランニング、バスケットボール、バドミントンなどです。

私たちの消費(fèi)者は異なる地域にいます。分散しても交差しています。私たちはいかなる消費(fèi)者にも出現(xiàn)する可能性のあるマーケティングシーンで彼らと連絡(luò)を取り、情報(bào)交換、製品のタッチ、またはブランド文化の出力を行いたいです。

譚勇説

購(gòu)買(mǎi)意欲を高める

スポーツブランドはその特殊性があります。李寧の販売員は販売能力があります。専門(mén)知識(shí)も必要です。

現(xiàn)在、いくつかの店舗にフィットネスのコーチがいます。彼らは消費(fèi)者がシーンを通して體験するのを助けることができます。

しかし、以前は、販売員は積極的にこれらのことをしていませんでした。消費(fèi)者はどの段階で流失したか分からないかもしれません。

しかし、新しい小売業(yè)に接觸した後、譚勇は釘付け、企業(yè)微信などのツールによって、ガイドと消費(fèi)者が接觸、入會(huì)、疎通、取引上のリンク全體をはっきりと見(jiàn)ることができます。

このような可視化は消費(fèi)者の行動(dòng)を記録し、分析することができ、また販売員の業(yè)績(jī)審査問(wèn)題を解決しました。

將來(lái)、消費(fèi)者は、バーコードの買(mǎi)い付け、雲(yún)の店の買(mǎi)い付け、店からの買(mǎi)い付けなどで取引が成立しても、販売員は相応の奨勵(lì)を得られます。彼らの積極性はきっと一層刺激されると信じています。

現(xiàn)在、李寧はすでに二百三百の店舗でこれらの道具を使っています。もしこれを數(shù)千の店舗の數(shù)萬(wàn)名にして購(gòu)入賦課すれば、製品の成約率とレポ率は大幅に向上すると信じています。

先月、李寧は2018年上半期の財(cái)政報(bào)告を発表しました。

データによると、上半期の収入は同17.9%から47.13億元まで伸びた。純利益は同42%から2.69億元まで伸び、純利率は4.7%から5.7%に上昇した。

この成績(jī)は、タン?ヨンが李寧を評(píng)価して電商會(huì)社を設(shè)立する意義を検証した時(shí)に言った言葉です。

新しい小売のスーパーが変わります。

変化していて、消費(fèi)者は変わっています。技術(shù)は変わっています。企業(yè)も自主的に更新の運(yùn)営パターンを探さなければなりません。

譚勇氏は、新しい小売業(yè)の最も偉大なところは、より広い視野で企業(yè)自身が模索してきた點(diǎn)分布の経験を體系化し、標(biāo)準(zhǔn)化した輸出を行い、より多くの企業(yè)が迅速に著地して実施することができると考えています。

現(xiàn)在の李寧とアリババ、テンセントは階層的に推進(jìn)する方式でインテリジェントストアの改造を行います。

まず1つを選択します。（後期は6-10軒に拡張されます。）直営旗艦店はすべてのハードウェアのパイロットレイアウトを行います。データ収集、AR體験とインタラクティブ設(shè)備などです。

更に何十軒かの店舗を選んで（後期はだんだん何百から千までの店舗に押し広めることができます）、重點(diǎn)の配置を行って、例えば人の顔の識(shí)別、熱の力は線を動(dòng)かして、コードを掃いて買(mǎi)って、オフラインで買(mǎi)うことを?qū)g現(xiàn)します。

殘りの店舗はしばらくの間、WIFIプローブなどの簡(jiǎn)単なアプリケーションだけを設(shè)置して、會(huì)員入會(huì)や攜帯電話の購(gòu)入が便利になります。

譚勇氏は、現(xiàn)在大きな推進(jìn)がない理由は、主に三つの理由があると考えています。

一つは客観的な原因である。

李寧のディーラーモデルはブランド成立の初期から始まった。

新しい小売店は変更を意味し、時(shí)には元の利益配分メカニズムを破ってしまうので、もし「ウサギ」が見(jiàn)えないなら、多くのディーラーが「鷹を撒く」ことを嫌がっています。

第二に主観的な原因

新しい小売は道具の運(yùn)用、デジタル化の改造だけではなく、さらに上から下へ、內(nèi)から外へと組織が変わる。

重大な方策の上で、李寧は比較的に慎重で、先に地區(qū)の試験をして、後から1歩1歩推進(jìn)して、方向が正確なため時(shí)には速度と規(guī)模より更に重要です。

三はコストの原因です。

新しい小売店の改造は、知能ハードウェアとインタラクティブ設(shè)備に関連しており、多くの技術(shù)と設(shè)備コストが高く、店舗ごとに全面的に展開(kāi)すれば、リスクが大きい。

しかし、將來(lái)的には、すべての店舗は、これらの簡(jiǎn)単な機(jī)能を購(gòu)入するために、コードをスキャンして、店を離れて購(gòu)入することができるはずです。これはトレンドです。運(yùn)営パターンの変化を通じて、徐々に多くのことを促進(jìn)したいです。

譚勇はかたくなに言った。

従來(lái)の運(yùn)営モードは失効しました。

しかし、伝統(tǒng)を変えるということは変化を意味しています。変化があれば、挑戦があります。どうやって規(guī)則と利益のバランスを取るべきですか？難しいです。

次の段階で、私の一番重要な仕事はデータを自分で「話をする」ことです。

アパレル業(yè)界は業(yè)界の特性のため、新しい小売業(yè)を探求する過(guò)程で経験がなくて、しかもいろいろな抵抗があります。

一つは私達(dá)が試してみる勇気があります。二つは私達(dá)が信じています。

新しい小売部門(mén)はもっと高く立って、もっと遠(yuǎn)くまで見(jiàn)て、もっとしっかりしたペースで歩きます。