以前は世界最大の百貨店が破産を申請しました。シアーズは伝統小売のために警鐘を鳴らしました。

シアーズ會長のエディ?ランバートの努力が無駄にならず、5萬人近くの従業員の飯碗が最後の瀬戸際にようやく持ちこたえた。

このアメリカの老舗百貨店は苦境に陥って昨年10月に破産を申請しました。

しかし、會長のエディ?ランバートは會社425支店と5萬人近くの従業員を放棄したくないです。

億萬長者は最近あちこち奔走しています。ヘッジファンドESLを使って會社を救ってほしいです。

最終ESLは1.5億ドルを追加しました。約52億ドルで破産オークションでこのアメリカ百貨店グループを獲得しました。13年間のコントロールを続けます。

この動きは、シアーズは一時的に破産清算の運命を回避し、シアーズの転換のために貴重な時間を勝ち取ったが、伝統的な小売業の衰退の傾向を変えることができなかった。

専門家によると、この小売業者を苦境に陥れる問題は依然として存在し、変化の望みは薄いという。

業界関係者は、百貨店の顧客が日増しに流失し、業界全體が構造的な問題で利益拡大の可能性を失っていると考えています。百貨業界全體の狀況は逆転する見込みがないかもしれません。

これはもうエディ?ランバートではないです。このような局面に直面するのは初めてです。

彼は過去數年に同社の社長を務めた時、すでに數十億円の融資を提供していました。

ランバートのヘッジファンドESLの広報擔當者は、裁判所の承認を得て、當社の継続的な経営提案は52億ドル以上の審議を提供し、數萬人の雇用機會を保持することができます。

これはまた、シアーズの破産期間中のいくつかの退職金のための資金を提供し、新會社の條件に合致する従業員の福祉を回復します。

また、保証期間を延長した製品を買うことに忠実な顧客の承諾を果たし、影響を受けるサプライヤーをサポートします。これらのサプライヤーは貴重な収入源を殘します。

120年以上の歴史の中で、シアーズ百貨店の最も輝かしい時期は、年間売上高がアメリカの國內総生産の1%を占め、世界最大の百貨店小売店の座に一気に登ったことである。

しかし、ここ數年、アマゾンなどのインターネット小売業者の急増に伴い、アメリカの老舗小売業は業績が悪く、借金がかさんでいます。

従業員は6.8萬人以上のシアーズ百貨店は昨年10月15日に正式にアメリカの破産裁判所に破産保護を申請しましたが、最後の生存機會は今回の52億ドルの買収提案かもしれません。

関係者によると、ESLはシアーズの買収全體を打ち出したのは唯一だ。

アメリカの「ワシントン?ポスト」は、シアーズはかつて偉大な企業であり、アメリカの獨創性と想像力の象徴であったと分析しています。

しかし、企業はビジネスサイクルに制造されています。どの企業が永遠の生を保証することができますか？

Global Data Retail取締役社長のニール?サンダース氏は、縮こまったシアーズは黒字にもがく大手會社よりも生存能力が高いと指摘していますが、このチェーン企業の未來に対しては悲観的です。

私達から見れば、シアーズはこの過程を終了する時に直面する問題はほとんど破産保護申請時と同じです。

本質的には、このカードは変わっていません。持っているカードも勝つカードではありません。

ある分析によると、シアーズが末路に辿り著くのはランバートの誤った意思決定と大きな関係があるからです。

ランバートは小売業自體に興味がなく、小売業自體を積極的に調整していません。消費者がネットショッピングに転じる消費の流れに慣れています。

彼は「切り札ブランド」のKenmore電器、Diehard電池とCraftsmanツールを無情に捨てて、新しい店舗に投資するのを惜しんでいるだけでなく、大部分の資金を保険、金融サービス、不動産業務の開拓に投入して、會社が肥大化しています。

同時に、巨額の債務はさらにその転換を制約している。

ブルームバーグが提供したデータによると、2012年以來、シアーズ百貨店はすでに100億ドルの損失を計上しており、これらはアマゾンとの競爭の中で困難な一歩を踏み出している。

昨年9月まで、ランバートとESL投資會社は約25億ドルのシアーズ債務を保有しています。

破産保護プログラムに入る時、シアーズ百貨店と傘下のケイトチェーン店は113.4億ドルの債務を負っています。

シアーズは日中のように、彼の最初の敵であるウォルマートに出會いました。

同じショッピングセンターでも、ウォルマートはスーパーのビジネスモデルを構築しました。

ウォルマートは郊外と道路の近くに店を開き、自身の運営コストを低減するために、機動的で柔軟なサプライチェーン管理モデルを採用し、大量の仕入れで絶えず商品の価格を下げる。

ウォルマートのサプライチェーンのコストが3%未満の時、シアーズは長期的な蓄積の成功によって、だんだん機械の老朽化したサプライチェーンシステムを形成しました。商品の貯蔵と輸送の費用は総売上高の8%を占めました。

「アメリカ大西洋月刊」によると、20世紀80年代の初め、シアーズの売上はウォルマートの5倍だったが、90年代に入るとウォルマートの半分しかないという。

その後、電気商が臺頭し、小売市場のシェアを分割し始めた。

シアーズとウォルマートが競爭している時に、アメリカのインターネットバブルは、インターネット企業が続々と臺頭し、各大手小売企業が戦線を転々としている時に、シアーズはその道に逆らって線の下に行き、もう一つの家が苦境に陥っている小売業者のケイトと合併して、両社の位置が根本的に異なる會社を強引に引き合わせ、シアーズホールディングスを設立しました。

核心業務から逸脫し、電気屋を失う以外に、シアーズの「伝統を守り続ける」ことも滅亡に向かう重要な要素です。

シアーズの商品は時代に乗り遅れました。大量の時代遅れ商品があります。利益のために大量の在庫処分をしたくないです。ケイトと合併した後、データとシステムの統合が遅れて、最終的に若い消費者から遠くなりました。

シアーズが自己消費の悪循環に陥った時、蘭パースは破局を待つ気がなくて、彼は資本市場の目まぐるしい変化に慣れています。しかし、利潤が見えないなら、管理層を調整して、八年間で三つのCEOを交換します。

ムーディーズ副社長のクリスティーナ?ボニー氏は、「シアーズは規模の小さい店舗を中心に再編し、長期的な業務に大きな支障をきたす」と述べました。

規模は現在の小売業の競爭に極めて重要であるが、規模に乏しく、その核心的な顧客の主張には疑問が殘っている。

シアーズはここ數年、店舗の規模を縮小し、コストを削減してきましたが、販売動向と収益力は依然として改善しにくいです。

シアーズの悲劇は今の伝統小売業の縮図かもしれません。

伝統小売業全體に拡大して、どのようにモデルチェンジを実現するかは、生存または死亡の鍵です。

実は小売の本質は、結局どうやって消費者を引きつけますか？

電気商が橫行している時代に、消費者を引き付けるためには、デジタル化の転換だけでなく、今の消費の主力、すなわちコア消費層は誰かを見極める必要があります。

世界的に有名な管理コンサルタントのラム？チャラン氏によると、伝統的な企業はデジタル化の転換をしないと、消費者の本當の需要を満たすことができないという。

今の消費者に必要なのは、より安く、より便利で、さらには「今すぐ」という製品と究極の體験です。

「経済學者」によると、今は企業がだんだん若者の好みに合わせているという。

世界有數の消費財會社のP＆Gが知的財産権の上での行動は、大企業がいかにミレニアム世代の消費者を引き付けることを熱望しているかを示しています。

P＆Gは昨年、アメリカ連邦特許局にLOL、NBI、FMLなどのショートメールやソーシャルメディアでよく使われる略語を製品の商標として使用するように申請しました。

承認されると、181年の歴史的な會社はこれらの記號を使って若い消費者に石鹸、洗剤、空気清浄剤などの製品を販売するつもりです。

「経済學者」は、多くの會社にとって、ミレニアム世代は謎の存在だと指摘しています。

コンサルティング會社のピカドビは、ほぼ半數の會社がミレニアム世代（通常は1980年から2000年の間に生まれた人として定義されている）と前の世代が具體的にどのような違いがあるかを知らないと推定しています。

これはその違いが誇張されているからかもしれません。

世論調査機関のIpsos-moriによると、調査したすべてのグループの中で、ミレニアム世代に関する記述は「最も漫然としている」という。

彼らについての多くの言い方は、あまりにも簡単すぎたり間違ったりしています。

例えば、ミレニアム世代は伝統的な広告を見ないとよく言われていますが、実は彼らはマーケティングの影響を深く受けています。

これらの誤解があって、企業は時には失敗してもおかしくないです。

今年2月、アメリカのワインメーカーミラー康勝はミレニアム世代の味と予算に合うという果物味の薄いビールTwo Hatsを発売しました。

おいしい、安いビールです。

ちょっと待ってください。本當ですか？消費者は本當に待っているだけです。

6ヶ月後、このビールは冷遇されました。

「経済學者」は、実際にはミレニアム世代に商品を成功させるには、大體3つの方法があります。透明度、體験感、柔軟性があります。

まず、透明度に関しては、若いブランドがブームをリードしています。

アパレル業界では、サンフランシスコにあるアパレルメーカーのEverlaneが一例です。

その「徹底的な透明度」経営哲學の一部として、同社は製造した服ごとの生産條件と生産利益を自主的に開示している。

アメリカの食品大手コネグラーは、生産された食品の材料構成を簡略化し、多くのスナックや即席ファストフードから人工原料をすべて取り除いた。

販売が長年低迷した後、會社は成長を再現し始めましたが、ミレニアム世代は新規顧客の80%に貢獻しました。

會社の洞察と分析高級副社長のボブ?ノーラン氏は「これらのグループを誘致することはブランドの発展にとって重要だ」と話しています。

「もの」を買うよりも、ミレニアム世代の方がお金を払って「體験」を買うのが好きなのは確かです。

アイアン?彼氏迎Airbbanのようなオンライン?プラットフォームは若者の好みを十分に利用しています。休暇や夕食、その他の社交メディアで寫真を焼く活動を楽しみにしています。

前の世代に比べて、若い消費者の債務はもっと多くて、資産はもっと少なくて、仕事の保障ももっと低いです。

そうすると、柔軟性が重要になります。

ミレニアム世代にはまだ約束があり、そのために企業もビジネスモデルを更新しています。例えば、GM、ボルボ、BMWなどの大手自動車メーカーは自動車のレンタルサービスを提供しています。

コンサルティング會社のベルンのパートナーのローラ？ボー丁氏によると、多くの會社はミレニアム世代に対する見方が依然として単一すぎるという。

「多様性を誇るグループに共感したいなら、千人による解決策は通用しません」

彼女はいくつかの會社が確かに顧客の個性を考慮していると言います。

昨年5月、イタリアの世行ブランドグッチは「グッチDIY」のキャンペーンを開始しました。中には人気の手提げ袋とスニーカーを含めてカスタマイズサービスを提供しています。

報道によると、グッチは30歳以下の社員からなるシンクタンクを持っていて、會社のために計畫を立てています。

シアーズは一時的に破産清算される運命を避けましたが、シアーズの転換のために貴重な時間を勝ち取りましたが、伝統的な小売業の衰退の傾向を変えることができませんでした。

この小売業者を苦境に陥れる問題は依然として存在し、変化の望みは薄い。