業界のユニコーンの戦略と配置を分析します。

ブランド戦略は會社の組織が未來において最も重要な問題であり、各スポーツ関連産業の會社は政策決定を行う前に、慎重に検討します。

今日はケース分析を通して、比較研究を行います。

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會社の年次報告書は、両社の対応環境下のグローバルブランド戦略を整理し、スポーツ産業関係者に參考を提供している。

それに比べて、ナイキは革新を重視し、研究開発部門を重視し、市場の細分化を強調しています。アディダスは差異化に重點を置いて、経営を拡大して新興市場を獲得することを強調しています。

それぞれの資源に協力して、両社は異なる基礎の上でそれぞれの競爭優位を確立しました。

彼らの前世の生

ナイキ：爆金至上

ナイキ（Nike，_Inc.）はアメリカの多國籍企業で、靴類、服裝、設備、部品の設計、開発、製造、販売に従事しています。

本社はオレゴン州のポートランド市內にあります。世界で一番大きい運動靴と服裝のサプライヤーの一つです。運動機材の主要なメーカーです。

2016年までに、ナイキの全世界従業員は44000名を超え、年間売上高は241億ドルを超えました。

190億ドルのブランド価値はスポーツ産業の中で最も価値のある會社になります。

ナイキは様々な運動機材を生産しています。一番早い製品は運動靴です。

現在、ナイキはまたバスケットボールの靴、ジャージ、半ズボン、滑り止めなどを生産しています。スポーツは陸上、野球、アイスホッケー、テニス、サッカー、ホッケー、バスケットボール、クリケットなどをカバーしています。

世界服裝靴ネットによると、ナイキは1987年にNike Air Maxシリーズのシューズを初めて作って、その後他の製品を出しました。

數十年の製品チェーンの製造過程で、ナイキはNike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordanなどの爆発金を創造しました。

特に2008年以降のAir Jordanシリーズは、そのデザインの獨特さと品質の良さが蕓術品のレベルにまで達しています。

アディダス：スポーツ成績の守護者

アディダスグループはドイツバイエルン州州の小さな町に設立されました。

創業者の阿迪-達斯勒は自分の臺所でこのブランドを創始して1924年に登録して創立しました。

最初は、アディダスはプロのスポーツ選手に良いスポーツ設備を提供することを目指しました。

アディダスの裝備を著た選手のリナ？ラディコさんとジェシー？オーエンスさんはそれぞれ1928年のアムステルダムオリンピックと1936年のベルリンオリンピックに金メダルを獲得しました。

これはアディダスの発展過程の重要な一里塚です。

1949年8月18日、49歳の阿迪-達斯勒は手作り工房式の運営を終了しました。町の47人の労働者と協力して工場を作りました。これでアディダスは個人の手作りブランドから近代化メーカーにアップグレードしました。

今、アディダスは世界的な上場會社であり、世界最大のスポーツブランドの一つでもあります。

世界中のどの一角でも、有名な「三段棒」のマークが見られます。

アディダスの製品の組み合わせはとても広くて、最も先進的な運動靴から日常的に使う服裝の部品まで、例えばカバン、腕時計、目、その他の各種の運動裝備です。

2017年、アディダスグループは全世界で46000人以上の従業員を擁しています。傘下には鋭い歩、ロックポーター、CCM-Hockeyなど170以上の子會社が含まれています。

競爭環境：両強は覇権を爭い、多極世界

両社はすでに世界市場で2つの強豪の地位を形成しているが、最近30年間、新興ブランドがしばしば2つの強みに挑戦している。

スニーカー業界だけで、プーマ、Filaなどのブランドがいくつかの年にこのユニコーンに接近しています。

1996年にもう一人の強力な競爭者Under Armmourが設立されました。さらに最近五年間で急速に成長し、大きな市場シェアを奪ってしまいました。

それ以外にも、一部の會社は代替品の脅威と見なされています。

たとえば2014年の大火のクロックスは、ナイキとアディダスの地位にも挑戦した。

伝統的な業界にあっても、激しい競爭は進まなければ後退するという立場を招きます。

生産面では、ナイキとアディダスは民間請負業者を使って生産の末端として、これらの工場は中國、タイ、インドネシア、ベトナムに代表されるアジアと中米の5カ國に集中しています。

上流の設計と開発をしっかりと把握しているので、それぞれの國の工場の間で簡単に切り替えることができます。

例えば、ナイキは今はもう自営の工場がありません。自分で運動靴を生産していないとさえ言えます。

しかし、ナイキは彼らがベトナムで使用しているプライベート請負業者に対して絶対的なコントロールを持っています。

一方、お客様も十分な権力を持っています。彼らは気軽に各種ブランドの間で切り替えることができます。選択の中でより優れた価格性能比、より高い品質、新しい潮流スタイルなどを考慮します。

しかし、消費者はあるブランドに忠実で、彼らの製品を買いたいだけで、このような権力は自然に消えてしまいます。

だから、ここではブランド戦略は二つの問題を解決できます。

1.生産端で制御請負業者を製品の価値を表す。

2.販売先でユーザーの忠誠度を育成し、固定的な市場シェアを占める。

ブランド戦略はそれぞれ特色があります。

世界をリードするスニーカーやアパレルメーカーになるために、ナイキは毎年大規模な戦略年會を開催しています。

最近二十年間、ナイキが調整したことのない會社とブランド戦略は：革新に関心を持ち続け、研究開発部門を重視しています。

ナイキの研究開発の核心は、靴類や他の運動裝備による身體へのダメージを最大限に軽減または除去し、快適度を最大限に向上させることです。

コンサルティング會社の報告によると、イノベーション（Innovation）はナイキ事業の成長戦略の中核である。

會社の発展は革新を利用して、より持続的なスポーツ製品のサプライヤーになり、競爭と顧客の需要に追いつくことを目指しています。

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ナイキの第二の戦略は高級価格（Premium＿Pricing）です。

製品と特別な親密関係を形成したお客様に対して、極めて高い忠誠度を発揮します。

忠誠度の優位を利用して消費者と製品の価格を結び付ける。

したがって、ナイキは消費者がより高い価格を支払うことを望んでいることを確保し、クラシック製品を獲得するためだけに。

一方、ナイキは幅広い差別化戦略に対して継続的に関心を持っています。

これに基づいて、ナイキはスポーツ製品を生産する三つの異なるモデルを制定しました。

まず対象者の差別化です。男と女と子供です。

その次に、各種の部品を提供することによって、その製品を區別します。例えば、フィットネスバッグ、手袋、スケート靴などです。

第三に、ナイキは文具、電子機器など他の戦略ブランドを開拓しました。

市場細分化において、ナイキの戦略は比較的一般的で、例えばスポーツスター、プロクラブ、大學生スポーツチームと協賛契約を結んでその製品を宣伝する。

1982年のニューヨークマラソンの時、ナイキは初めて全國のテレビチャンネルで広告を放送して、早く消費者の注意を引きつけました。

ナイキは有名なバスケットボール選手、サッカースター、ゴルフスターなどを招いて、全世界で広告宣伝を行います。

會社は閉ループのビジネスモデルを追求しています。材料を使い、リサイクルすることによって、ゼロ浪費を実現することを目指しています。

ナイキは環境保護材料に力を入れました。

彼らはスポーツアパレル業界で回収と再利用の新しい方法を創造し、極めて低い価格で回収した古い製品を新製品に転化し、環境保護主義者の推賞を得ました。

対照的に、アディダスの戦略は差別化サービスに重點を置いている。

アディダスは長期的に企業レベルでサービスとプロセスの最適化に力を入れて、競爭に対応します。

2014年、アディダスは世界市場を支えるために集中販売戦略を開始しました。

グループは獨立して全世界の販売部門を出して、商業活動とブランドの普及を擔當します。

この全世界の販売部分は卸売りと小売の2つの下部機関であり、2つのビジネスモデルの需要を満たす。

多様なブランドの組み合わせは、プロ選手からほとんどの消費者のすべての市場ニーズを満たすことができます。アディダスは業界で獨特な身分を維持し、その核心競爭力を維持します。

プロの選手はほとんどアディダスが提供する裝備を選びます。

この部分の営業収入はとても小さいですが、會社を業界の手本にすることができます。

ClaimCoolはアディダスに裝備させて選手の成績と表現を向上させます。

サッカー、バスケットボール、テニスに従事するプロ選手の中で、アディダスの市場シェアは長年トップです。

ナイキに比べて、アディダスのオンライン販売の効率はもっと高くて、もっと多い優良品質の取引先を引きつけました。

彼らはサプライチェーンと密接に交流して、上流の設計と研究開発にフィードバックして、消費者の好みによって製品を改善します。

アディダスはデータ分析を利用して消費者の購買行為を評価し、投資を異なる國のマーケティングと流通ルートに重點を置いています。

また、アディダスは自社の従業員やメーカー労働者の需要を非常に重視し、株主の利益と従業員の福利厚生の面で適切な均衡點を見つけ、長年にわたって各地域の「最良の雇用者」として評価されています。

ビジネスモデルの違い

形而上者を道といい、形而下者を器という。

——「易経?繋辭」

ナイキビジネスモデル：形下謂器

數十年來、積極的に有名な選手と関係を樹立してナイキの特色になります。

その中で一番成功したのはマイケル？ジョーダンと獨占契約を結んだことです。

その後、バスケットボールの靴と服裝の中心製品シリーズの販売量が急増しました。

2010年以來、ナイキのマーケティングの中心は伝統的なメディアからインターネットソーシャルメディアに転向した。

つまりナイキ氏は選手のフェイスブックとツイッターファンの數で投資収益率を測定しています。

クラブ協議については、ナイキもソーシャルメディアで活躍する注目度が高く、コアファンが多いチームと契約したいとしています。

ナイキ自身の製品も明らかにデジタル機器に接近しています。フルバンドは一つのマークです。

それは150ドルの価値がある電子ブレスレットです。優雅なデザインと綺麗なインターフェイスで賞賛されています。ユーザーに簡単な色ヒントで體を鍛えられます。

ナイキのもう一つの重要な革新はFlyknit Racerである。

このジョギング靴は靴下を履いているだけのように軽いです。

多層織りではなく、ニット糸で、スニーカーの制造技術を徹底的に変えています。

また、Flyknit〓Racerの生産過程はより環境にやさしいと同時に、長期生産コストを低減しました。

アディダスのビジネスモデル：形のことを言います。

アディダスのビジネスモデルは選手と消費者の特定のニーズに応じて高機能な製品を作成し、その価値を示すことに注目しています。

また、會社はインフラ、プロセスとシステムを絶えず改善することによって、より速く製品の作成と生産の閉ループを作るように努力しています。

また、アディダスは、グローバル製品シリーズを簡素化し、倉庫基盤を統合し、市場サービスを調整することによって、グループレベルの複雑さを大幅に低減したと強調しています。

サプライチェーンにおける革新的な高速モデルは消費者のニーズに迅速に対応できる。

このモデルは、世界中の投資家がアディダスに対して楽観的であることを促し、長年にわたって安定した成長を維持してきた。

激しい闘爭は秋の色がつかない。

1.営業業務

現在、規模から見ると、ナイキとアディダスは世界スポーツ用品メーカーランキングで第一位と第二位に分かれています。

ナイキは大衆消費者の中でアディダスより人気がある主な原因はスター選手に対する賛助であり、主な対象はNBAのバスケットボールスターである。

アディダスのターゲットの人々はサッカーとテニスを主として、主要市場はヨーロッパ國家にあります。

最近の10年間、ナイキはサッカーに注目し始めており、國際消費者の認可を得ています。

サッカーは世界で一番大きなスポーツと言われています。この市場はもちろん二大巨人の必ず爭うところです。

2.製品分類

ナイキとアディダスの製品は三つの種類に分けられますが、それぞれの階層があります。

ナイキの製品：

1.スニーカーとサングラス；

2.ボディケア；

3.クローク、ハンドバック、香水。

アディダスの製品：

1.スニーカー、メガネ、香水；

2.Vintage服裝；

3.ハンドバック、ベルト、手袋、野球帽。

3.定価戦略

両社の製品は運動裝備の中でいずれも高価なエリアにあります。

市場の相関を保つために、ナイキとアディダスはまったく違った価格戦略を採用しました。

ナイキの商品価格は全體的にアディダスより高いです。

ナイキの定価は価格に基づいて策略を指導して、その製品の価格は消費者の特定の製品に対する需要度に基づいています。

ナイキのスニーカーはハイエンド細分市場のターゲット顧客に向けているため、その設計付加価値は競合品より著しく高い。

アディダスの価格戦略は市場の解読に基づいています。その製品の価格はコストとデザインだけではなく、外観と色にも依存します。

例えば、品質は同じですが、色が違っているアディダスの運動靴2足は、白い靴のほうが高いです。

4.販売戦略

販売戦略においては、アディダスはほとんどの製品と資源を顧客群があるところに集中させます。

これはなぜアディダスが世界各地で始まったのですか？ナイキより店舗が多いです。

アディダスはオンライン販売に向かっています。同時にオンラインとオフラインでお客様に満足できるサービスを提供します。

ナイキは似たような流通戦略を採用しており、主に世界各地の新興市場と発展中市場を探求し、異なる國で店舗を開設している。

會社の販売代理店は獨立して、獨立した経営許可証を持っています。

同時に、ナイキも一定の規模のオンライン販売業務を持っています。

競爭が激しいにもかかわらず、ナイキとアディダスは過去二十年間で大幅な成長を遂げました。

これらの成長は主にインターネットと電子商取引のおかげです。

オンライン販売量は大きく2つの大手の業績を上げ、同時に運営コストを下げました。

5.ブランド展開

両社とも獨特のブランド展開がある。

例えば、お客さんの頭の中で、軽いスニーカーを履きたいなら、アディダスを買うべきです。

これはなぜバスケットボールの靴の多くはアディダス製ですか？

普通はバスケットボール選手が履いている靴は獨特で軽いです。

スニーカーに関しては、顧客はナイキが業界のイノベーションだともっと思っています。

ナイキは多くの新しいデザインとデザインを提案し、競爭理念を注ぎ込むことによって消費者の購買行動を誘導します。

プロモーションでは、激しい競爭は、2つの大手企業が別の新たな挑戦、すなわちスター推薦の選択を迫られた。

いくつかのマイナスイメージの発生、特に當事者の「建設崩壊」によって、會社は悲慘な代価を払う。

この點はナイキにユーモラスです。

つまり、ナイキとアディダスというスポーツ用品大手のブランド戦略は非常に優れています。

アディダスに比べてナイキの競爭力はやや高い。

ナイキは大衆の流行モデルを作るのが得意で、アディダスはプロスポーツの土壌に深く耕しています。これは両會社の発祥地である遺伝子と合致します。

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財務狀況の対比：競爭はどこにでもあります。

両社の2014年から2016年までの財務諸表を比較分析してみると、それぞれの市場表現が見られます。

収益指標から見れば、ナイキの最近のパフォーマンスはアディダスよりも優れています。ナイキの純利益率と株収益率はアディダスよりも高いです。

2014年と2015年の前期において、アディダスの1株當たり利益はナイキを上回った。

しかし2016年にはナイキが強く引き上げられ、両社の1株當たり利益は同時に3ドル以上に膨れ上がった。

また、ナイキのキャッシュフローはアディダスより強く、流動性はこの3年間でアディダスの約2倍に保たれています。

アディダスの財務レバレッジはナイキより高く、アディダスの債務が比較的多いことを示しています。

ナイキは主に外部資金ではなく內部資金に頼っています。

この三年間のナイキとアディダスの財務データを下図から見られます。

2010年以來、ナイキとアディダスの株価の変動狀況を見に來ました。

2010年から2014年にかけて、両方の株は同じ方向に進んでいます。特にナイキはこの時期に大幅に上昇しました。

その後、アディダスの株価はマイナスの動きを見せましたが、この変動はナイキの株価を刺激して積極的に対応しました。

これらの分析から、ナイキとアディダスの2つのスポーツ用品大手はそれぞれの特徴に基づいて革新と差別化の戦略を制定し、彼らが市場の地位を維持するのを助けていることが分かります。

アディダスはずっとプロスポーツ試合において裝備サプライヤーの指導者となり、生産コストの削減、市場の拡大、運営効率の向上に重點を置いています。ナイキはデザイン革新とマーケティングに重點を置いています。

現在のところ、両者の世界市場での覇権爭いの構図が揺り動かされにくいのは、両社が戦略策定と実行において行った巨大な投資のおかげです。

このような狀況の下で、業界のユニコーンの戦略と配置を分析して、間違いなく私達に対して全體の業界の前世の生活ひいては未來を理解して、すべてとても大きい助けがあります。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。