在庫を燃やしているH&Mはアパレル産業の物資過剰の縮図ですか？それとも社會の公共資源を踏みにじりますか？

スウェーデンに誕生した世界的に有名なファッションブランドで、『2016年BrandZ世界で最も価値のあるブランド百強ランキング』に登場しました。萬千の栄譽と全身のH&Mを集めています。ここ二年間は楽ではないようです。重い在庫があります。いつかラクダを圧倒する最後の藁を添えます。

売り上げの伸びが滯り、H&Mの在庫規模はさらに拡大した。

2018年上半期にH&M在庫は363.33億スウェーデンクローナに達し、同13%増となりました。

すでにH&Mの売上高の31.9%を占めていますが、前年同期は28.2%でした。

在庫の整理とブランドイメージの保護のために、むしろ焼卻して、寄付しても値下げして販売したくないです。これもファッション業界の一貫したやり方です。

この「大金持ち」の裏には、今のファッションブランドたちの切なさが透けている。

一葉落ちて天下の秋を知り、一葉にして萬物の生を知る。

H&M、Burberryの遭遇は服裝産業全體の業界通弊を反映していますが、事実上、現在の服裝産業の在庫問題についての議論はすでに言うまでもないです。

傾向誤審＋長尾商品の絞り出し：経営方式の遅れによる在庫リスク

「アパレル業界で一番つまらないのは在庫です」という言葉が業界內で広まり、アパレル業界では在庫が一般的に見られます。

分類について言えば、在庫は大體ステルス在庫と顕性在庫の二つに分けられます。

いわゆる顕示的在庫とは、企業が自分の手に持っている倉庫の中には売られていない服が積み上げられています。一方、隠し在庫とは、企業の各大手ディーラーの手元に散らばっている在庫のことです。

実際、在庫問題が適切に解決されないのも多くの企業の経営問題の前兆であり、それによる負の反応は主に以下のいくつかの方面が含まれています。

1.企業のキャッシュフローに影響を與える：商品の在庫が深刻で、商品が貨幣に両替できなくなり、大量の在庫は企業內部の資金の流れが滯りがちで、短期キャッシュフローは企業の正常な運営と新品の発表に影響を及ぼす可能性が少なくなります。長期的に改善されないと、企業の崩壊につながります。

2.保管と運送のコストが高い：保管と運搬の仕事量を増やし、在庫を一日預けたら、ある日の貯蔵コストが無駄にスペースと棚を占有し、社員の労働コストを増やし、企業資金を消耗した。

3.長引くほど、倉庫の中のこれらの服は値下がりが速くなり、利潤に転化するのが難しくなるかもしれません。

ステルス在庫については、ディーラーの在庫が必ず新製品の流通を妨げます。

このように、在庫問題は企業にとって影響が深く、ちょっと油斷すると全身を動かします。

元にさかのぼると、現在の狀況から見れば、在庫問題が日増しに深刻になっている原因は以下のいくつかの點にほかならない。

一方は在庫の直接的な原因です。

1.トレンド判斷ミス：アパレル市場は目まぐるしく変化しています。特にユーザーの好みや流行要素の変化が速すぎるほか、品質、価格モデル、季節、地域、対外貿易要素と端末管理などの面で最終的に在庫問題が発生しました。

2.長尾商品の「押出効果」：アパレル業界の急速な発展はブランドと同じものが多く、製品の重複率が高く、過去の服裝流行因子の理解と服裝全體のコントロール性はまだこんなに強くありません。服裝メーカーは表面データ化のもの或いはいわゆる経験によって判斷するしかなく、逸品と多品類のゲームの中で実は更に逸品に偏っています。

しかし、今から見れば、ファッション産業の製品設計はデータに基づいてデータを上回るべきです。ファッションの価値も重要ですが、長尾の潛在価値はもちろんのこと、長尾服裝の種類の販売量はこれらのいわゆる「流行因子」よりはるかに高いです。

一方、在庫問題の根本的な原因はアパレル産業の経営方式の遅れにある。

実際には、アパレル産業を含む多くの伝統的なビジネスは、「規模効果」を重視しており、量的な形で収益を上げています。

これらの企業の成功要因は規模効果の実現によるものであり、企業の落下はしばしば企業が規模不経済の罠に陥るためである。

しかし、今のところ、各種の洋服屋は數え切れないほど多いです。これは同じブランドと服裝の様式が數え切れないほど多くなり、製品の重複率が高くなりました。これは「産業同質化」に陥って、在庫がますます多くなりました。

これはさらに、遅れた「規模効果」の思考が影響するアパレル産業の「労働集約型」の特徴がアパレル業界の過剰生産能力と合致しないことを示しており、規模経済はすでに遠くなりつつある。

実際には、規模効果はすでに過去形となり、今ではユーザーと企業の二國間のネットワーク効果をより強調している。これ自體がビジネス社會進化論の要求である。ただし、業界自體の特殊性によって影響を受ける程度と遅かれ早かれ差がある。

しかし、服を作ったら、まず生産してから販売します。生産できるだけ多く売る人はいません。特に環境が変わったので、経済形式、ブランド、管理がいいニュースが出ても、在庫が30%しかない企業はすでに「パンダ血」です。在庫のコントロール率は50%で合格です。

このように見て、服裝産業は実は寶を洗う上のあの農産物の“売れ行きが悪いです”のおじいさんと大して変わらないで、“私達を手伝います”のこの文字を打ち出します。

経営基準を変えない者はこのようにします。小売本質から外れる解決策は全部「七傷拳」です。

服裝産業の在庫難はすでにありふれた問題であると言わざるを得ません。そのために、多くの企業も多くの問題解決方法を考えています。

*まず最初のH&M、バーバリーのような焼卻です。

この方法は主にこれらの有名なアパレルブランドに焦點を當てています。

しかし、在庫は在庫であり、いくら焼いても無駄な管理コストはかかりません。でも、これらの商品は相変わらず貨幣に転化していません。

このほか、焼卻については世論でも問われている。

この面ではH&Mは実際に被害を受けています。

環境保護のスローガンを叫んで、自分のブランドイメージを確立します。一方では、かびが生えたり、安全品質基準に合わないなどの理由で、定期的に在庫を焼卻しています。毎年12トンの未販売の衣類を焼卻していますが、焼卻した製品は販売している製品の検査結果と同じです。

これはH&Mのブランドの公衆イメージにも影響を與えました。

ここ數年來、環境保護というテーマはすでに世界各國の注目の焦點となりました。調査によると、人類活動は地球溫暖化の大きな要因であり、排気ガス排出、ビニール袋などを除いて、世界で毎年10%の炭素排出はアパレル産業から來ています。

したがって、在庫を焼卻する方式をとるのは、斷固として好ましくない。

生産された製品は，売れないと焼卻して元手が治らない。

これはもとは販売していた服のコストをさらに上げて、企業の利益空間を搾取して、在庫を手にして、整理するのは難しいですが、売らないと確定したわけではありません。一度焼いたら、お金を焼くのと同じです。永遠に現金に転化する機會がありません。

*二番目は「攻めを守る」という陳述があります。

企業は消費者の購買意欲を呼び込むために、絶えずに新しい服を作って、それによって消費者の購買意欲をかき立てますが、大量の服を生産すると必ず在庫面の圧力があります。市場の効果がいいならいいですが、もし市場の反応がよくないなら、これはもっと多くの在庫が溜まることを意味します。

*最終的には在庫問題による「在庫一掃」による會社です。

これらのいわゆる「在庫一掃」會社は、ほとんど自分の専門的な販売ルートがあります。

しかし、これらの販売ルートの強引さについては、お世辭にも言えません。例えば、特売場や露店などはよくこれらの會社のお気に入りです。

価格の引き下げはもちろん、コストをカバーできるかどうかは、このような販売行為がブランドに與えるダメージが新品の販売に深刻な影響を及ぼすことになります。

この面では、アップルが一番いい例です。ここ數年來、アップルの攜帯は中國での販売がよくないですが、それでも値下げを選ぶことはできません。

このように、市場では在庫一掃の解決方法についてはこのように考えられていますが、結局は産業の本質に觸れていません。前の分析を通じて、私達もこれらの小売の本質から外れる解決策は更に「七傷拳」のように見えます。敵を殺して、先に自分を傷つけます。

今のところ、服裝産業のいくつかのテーマはまだ比較的に確定しやすいです。例えば、人、商品、場の三つの要素がありますが、服裝業界の他のテーマはそんなに明確ではありません。分散性、柔軟性と透明性を含みます。

*柔軟性、これは主に二つの面に現れています。一つは小売業者がどのように変化しつつある傾向と消費者のニーズに適応するかということです。

この點の重要性は，カスタマイズ関連の將來の予測において明らかである。

一方、市場が急変したり、供給が過剰になったりしたら、どうやって生産を柔軟に調整するかも企業の試練の一環です。

*分散性：ユーザーの需要の分散性は、別の単語で代替できます。それは破片化です。

消費主體の需要の斷片化、消費客體の內包の斷片化、消費シーンの斷片化を含め、これらの斷片化は市場需要の確立をより複雑にして分かりにくくしている。

*透明度：B端とC端の透明度は、前の分散性の一部も含まれています。B端とC端、C端とB端の両方に対する透明度です。

過去の電子商取引の発展は実際にモデル革新或いはルート革新であり、企業とユーザーのドッキングの情報の非対稱性を解決しました。

沈下、接続、分裂：「技術＋モード」が一斉に発生し、情報流通の「任督二脈」を打開する。

ユーザーのニーズの時効性と精度はどうやって把握できますか？

実際、AI技術の急速な発展に伴って、アパレル産業を含む小売業に影響が深く、時効性、精度、柔軟性の実現が可能になりました。

伝統小売の基本モデルはB 2 Cで、企業を中心に商業活動を行っています。企業が商品を生産し、小売店が入荷する前に、販売過程は後になります。

人工知能、ビッグデータ、クラウドサービスなどの新技術によって駆動される新しい小売業は、データ分類によって異なる細分需要を見つけ、需要分析に基づいて生産量、仕入量を決定する。即ち、C 2 Bはユーザーを中心に企業を決定する。

技術の発展とユーザー情報のデジタル化はアパレル産業チェーンと価値チェーン全體を変えています。

収集と分析のお客様情報はオーダーメイド服のスタイル、サイズ、一般的な適用性に使用できます。

しかし、服裝産業は「半標準化産業」と言わざるを得ない。

ファッション的な婦人服はもっとファッション的なデザイン感を追求していますので、モデルに対する要求は変化が多いです。

子供服は相対的に標準品ですが、體のデータが時々変動します。サンプルのコストを下げることができません。

ブランドのメーカーは事前に消費者のニーズに境界がない場合、彼らが欲しいものを設計することができません。これはBとC端末の情報の適時流通をより強調し、潛在的な需要を持つ人を掘り起こすしかないです。いわゆる固定化ではありません。

したがって、最終顧客に対する管理と情報収集がますます重要になり、ユーザーの消費ニーズを確定することから、価値チェーン全體を変えることができます。

その中の肝心な點は二つの環節にあります。一方は接続であり、一方はブランド業者と接続しながら、沈んだルートを接続します。一方は効率を失い、新しい小売技術を使うことに関連する肝心な問題を通じて、最短の時間で情報の収集と反映を実現します。

接続の面では、ソーシャルエレクトビジネスは、その場のチャネル沈下の最も明白なモードであるべきであり、効率の向上が明らかである。

社交の強い関連、強いインタラクティブは、ユーザーの需要と変化に最も迅速なフィードバックを得させる。

適切な場面で適切なオブジェクトと、最も直接的で効果的な手段で接続を実現します。

この面では、農産物を解決するために多くの努力をして、良いアイデアを提供しています。元の偽物問題を多くつづり合わせて非難されていますが、今日まで発展することができます。結局、この量は成功できる要素があります。

多すぎる特徴をつづり合わせて、少ないSKU、高い注文、短い爆発、メーカーを助けて“現象級”の爆発の金を通して迅速に消費者の信頼を勝ち取ります。

もちろん、服をたくさん作って在庫を取りに行くのは無理です。

多すぎる成功の構想をつづり合わせますが、その「商品」の特徴は三つの限界があります。その一、農産物は実は標準品に対して、その二、データは比較的安定していて、服裝のように簡単に変えられません。

それに加えて、正確なのは五環外の人たちです。服裝産業とは特別に合っていません。

それはそうですが、他山の石というのがあります。この成功経験に基づいて、服裝の在庫にもっと適応するように調整することは解決策となります。

例えば、ここ二年ほど頻繁に言われている愛在庫は、「マッチングモード」を強調し、一方はS 2 b 2 Cモードの革新であり、在庫、販売代理店及び消費者を連結している。一方はプラットフォームアルゴリズムとビッグデータ分析で迅速に需要を掘り起こして投入し、構造と考え方などの理論的な観點から見れば、問題はない。

ただ若いブランドとして、サプライチェーンは最大の難問かもしれません。「ネット効果」を強調する今日、サプライチェーンの実力はユーザーに比例します。

そのため、最近はサプライチェーン、品類、倉庫などのインフラも積極的に構築しています。

道を探している人の経験があって、その後、在庫を點検する分野にも多くの模仿者が現れて、服裝が在庫を點検するという新興産業もだんだん盛んになりました。

もちろん、在庫を徹底的になくすことは不可能です。

新小売は完全に在庫を消滅させることができません。在庫はサプライチェーン、場面と人の再生を通じて、つまり「人、商品、場」の再生を通じて、在庫の整理効率を高め、人と商品の情報流通問題を高めることによって、在庫問題を企業生存の困難にならなくさせるべきです。