京東の調整：上から下までの徹底的な組織変革

京東前臺業務を中心に、人の使い方をあまり重視していないように見せています。

京東は機能部門で業務を補助していますが、逆に人の使い方を特別に重視しているように見えます。

2018年末から現在に至る京東人事大調整によると、この企業の核心位置づけは依然として業務を優先している。

「10%の高管の裁定」を決意した京東でも、殘された各大業務線の責任者は、試練を経た10年以上の正系老兵である。

逆の勢いで昇進した徐雷（京東商場CEO）や王笑松、胡勝利などの事業部の責任者として、空挺的なキャリアマネージャーは一人もいない。

京東品類の拡張、米國に上場するなど、いくつかの業務の進級段階で、相次いで加盟した経歴の鮮やかな職業のマネージャーはゆっくりとこの中國の指導型B 2 C電気商會社を離れています。

この會社は一日をかけてリストラ業務の組織構造調整を発表しましたが、半年近くかけて人の調整を進めています。

これが京東創立以來の最大の激変だとすれば、この二年間の京東は創業以來の最大の挑戦を経験しているということになる。

外部からの競爭にせよ、內部の問題にせよ。

これは京東の今日の內部調整を外に伝えられています。

先日まで「1日の離職者は400人近く」という噂が出てきましたが、ついに我慢できなくなりました。

10%の役員を削減し、グループCHO隆雨、CTO張晨が相次いで退職し、末端社員が最適化される…

前?中?楽屋の組織構造が確立されて以來、京東からの「大ニュース」が止まらない。

アリーグループCEOの張勇氏はこのほど、ビジネスモデルの革新は生産力を創造することであり、組織能力の革新は新たな生産関係を創造することであると述べた。

これは一つのCEOが自社に対して求めていることや諫言だけでなく、経営管理學に対しても早く検証し、現在の組織能力をすべて変革するビジネスの常識にも適用されます。

はい、京東の組織構造調整は、実はこの會社の組織関係の調整で、新しい生産関係を作るための調整です。

組織関係の再構築の根本的な原因――引き続き生産力を高める。

両方が頼り合っていると言えます。

京東は確実に生産力向上のキーポイントになりました。

2018年の財務報告書は良好な財務データを交付したが、持続的に成長している財務データは業務データのショートシートを隠すことができない。京東営の収入の伸びが減速し続け、新規加入者は強くない…

実は、劉強東さんは早くこれらの問題を意識したはずです。

ほとんど兆しがないのは、2018年12月21日夜、京東が突然、京東商城組織構造調整公告を発表したことです。

2018年初めに設立された三つの事業群に対して、今回の構造調整は転覆的と言えます。全體の京東商城は前、中、舞臺裏に分けられます。

京東の通販、京東新通路、7 Freshなどお客様に近い業務が正式にフロントに押されました。

京東の核心能力を蓄積した3 C電子、ファッションハウスなどの事業群は中臺に置いた。

インターネット會社が中臺を突出させるのも、過去2年間の中國のインターネット業界の組織構造設定の常識となっている。

中臺、これは各業務線の共通性需要を抽出するために、コンポーネント化された資源パッケージにします。

インタフェースとしてフロントの各業務部門に提供し、「重複労働」を最小限に抑える。

注目すべきは、京東のバックグラウンド、つまり機能部門の構造であり、京東公告の中で重點的に人力資源部と財務部に言及した。

一人の管理人、一人のお金を管理して、京東のバックグランドの仕事の核心になります。

この核心は、劉強東が京東組織の変革を行う二つの大きな取っ手となりました。

今日京東はなぜ「小集団、大事業」を公表したのですか？

大きな業務は徐雷などの嫡系の老兵にやらせます。

グループの劉強東さんは自ら捕まえに來ました。

グループ（職能部門）は業務にサービスします。これは京東が永遠に変わらない企業目的です。

しかし、集団はこれまでプロの支えを期待してきた慣例を打破した。

このため、京東が10%の人員削減を発表した後、まず調整したのがCHOで、前京東CHO隆雨が退職し、余叡が引き継いだということです。

後者は基層から成長し、京東遺伝子の「泥の地」に転び、「長い試練」を経た京東第二回管培生です。

続いてCTO張晨が離職し、CXOクラスの幹部が瞬く間に2位を失った。調整は大きくないと言えない。

外部からは、今回の組織構造調整は、劉強東の再度の復帰だと言われています。

表面的には、直接劉強東に報告する管理職が減っています。

しかし、実際には、劉強東は京東の強さを実感しており、組織能力の向上を前提としています。

彼は京東の組織建設と文化建設に全面的に力を入れ始めました。

京東の次の商業の配置も、新しい仕組みと密接に関系していると思います。

-1-機能部門の大転換

今日から見ると、京東の職能部門は、ほとんど一回の徹底的な自己転覆を経験しました。

京東の組織體系は業務體系と機能體系に分かれています。

業務システムは現在京東に確立されている「三臺馬車」、京東商城、京東物流、京東數科を含み、この三大グループのトップも全部京東の業務基幹であり、機能體系は主にグループ全體にインフラ建設、サービスサポートとリスク管理を提供しています。

これらの部門はこれまで、京東さんは「頼りにしている」という、いかにも頼もしいプロのマネージャーだった。

2012年ごろ、京東は鮮やかな経歴を持つCXOクラスの幹部を大量に募集しました。彼らは長い間に京東の職能部門を主導しました。

時間は12年前の2007年に戻ります。京東が最初の幹部を導入した時間です。

その年、京東は今日の資本投資の1000萬ドルAラウンド融資を完了したので、劉強東は京東が正規化する必要があると認識しました。

これに先立ち、京東の狀態はある投資家に「劉強東」というライオンが羊の群れを率いて戦っています。

この段階で、京急東は急速な発展を待つ夜明け前にあり、事業は組織建設の先頭を走っています。

この段階で京東は業務上の人材の定義について、著実な業務能力を重視しています。

この時期に京東に入ったのは徐雷、王笑松、陳生強、肖軍などです。

注目すべきは、これらの業務の基幹はその後の日々において、京東の過去の調整変革を経験しただけでなく、京東の成長に伴って、自身の能力をさらに向上させたことである。

2012年ごろ、京東さんは第二陣のマネージャーを導入しました。

2011年8月、沈皓瑜は正式に京東に入社しました。彼は京東が初めて導入したCXO級の高級管理者です。

その後、首席公共事務官の藍イエさん、首席技術官の王亜卿さん、首席人的資源官の隆雨さん、首席財務官の黃宣徳さんなどが続々と京東に參加しました。

これは鮮やかな経歴を持っていて、専門の素養がきわめて強い職業のマネージャーです。

沈皓瑜にとって、彼の公開資料はこうです。1992年人民大學を卒業しました。

1997年にアメリカのアイハワード大學の商工管理修士號を取得しました。2007年6月にバイドゥに加入し、商業運営副総裁を務めました。2010年1月8日に、沈皓瑜は百度の高級副総裁に昇進しました。

2007年ごろの京東なら、堂々と走ることができます。

2012年以降、急速に拡大したチームは、京東が組織建設に注目せざるを得なくなった。

資料によると、2010年末、京東の従業員はまだ8000人に満たない。

しかし、2014年にはすでに7萬人に急増しています。

それに加えて、京東は上場の準備をしていますので、この段階で専門能力の高いプロのマネージャーが第一選択となります。

キャリアマネージャーの経歴が綺麗で綺麗ですが、問題もはっきりしています。グループ全體の「生存の安全」という機能部門のため、京東は基本的に「空挺兵」を使っています。

このような人材採用方式はアリ、テンセントと比較して、実は大きな違いがあります。

例えばアリの機能事務の大黒柱は、初期に馬雲に伴ってアリババを創設した十八羅漢に由來するものが多いです。

蔡崇信、彭蕾、蔣芳などです。

また、馬雲は自ら阿里の「周全大局」の曽鳴、邵曉鋒などに來ました。

後期のいくつかの募集の職業のマネージャー、例えば張勇、井賢棟、萬霖、蔣凡など、主に“舞臺”の核心の業務のオンラインに置きました。

この違いは今日の京東の変革のためにも伏線を張っています。

2016年になって、沈皓瑜、王亜卿はすでに退職しました。

今は隆雨も正式に退職しました。ブルー?イエは入社時のCMOからCPOに転任しました。

2012年に採用されたプロのマネージャーたちは、現在は京東にいます。

-2-中核業務の重用基幹

前文で述べましたが、京東の組織変革はまず人を捕まえるべきです。

京東CHO隆雨の後継者は余叡であることに気づきました。これは興味深い現象です。余叡には三つのラベルがあります。

この三つのラベルは京の中にあります。基本的には「信頼できる」という二文字に等しいです。

このような「腹心」をCHOのポストに置くと、劉強東の機能部門に対する位置づけが変わっていることがわかる。

これまでに導入された一連の経歴が鮮やかなCXOレベルの幹部から見れば、當時の劉強東は人材の背景と専門性をもっと認めています。

急速に業務が伸びている京東のため、組織體系も急速に拡大しています。

この仕事を進める役に対して、劉強東は空いている職業のマネージャーを選びました。

CXOクラスの幹部の導入は、京東に著しい人事の変化をもたらし、徐雷などが直接劉強東に報告した副社長が大勢います。報告の対象はCXO達に変更されました。

また、これらのCXO高管はこれらの業務線の高管の能力評価を擔當しています。

今日振り返ってみると、殘念なことに、空挺兵士たちは京東極の大地を助けて組織の効率を上げることができませんでした。

このような矛盾は2018年に集中して爆発しました。

「顧客先の価値観が希薄化され、KPI論と「交數」文化が盛行し、部門壁がますます高くなり、自弁、統一した経営ロジックがなく、外部の変化に対する反応がますます遅くなり、お客様に傲慢になりました。

徐雷さんは京東商城年會で厳しい言葉を使いました。

また、36クリプトンによると、劉強東氏は先ごろの內部會議で「人は浮ついているが、派閥を組んでいる…」

大きな會社では、人が浮ついて、派閥を作って、創始者に情実を言われないで會社全體に厳しく非難されています。問題の深刻さ、氾濫が見られます。

このような問題が氾濫していて、明らかに今の京東の職業のマネージャー達の発揮するべきな価値をはるかに挙げることができません。

近日、京東はまた全體の従業員に親族関係を整理するように求めて、具體的には1、配偶者、カップルと婚約関係を含みます。

このような親族関係を整理するやり方は、京東內部のスカート関係に深刻な関係があるのではないかと、業界関係者は指摘しています。

今、余叡はCHOのポストに上がって、劉強東の機能部門に対する考え方の変化を表明しています。すなわち「空挺兵」を任用して、京東の文化と業務のロジックを通じた「老人」を任用します。

この考え方はアリ、テンセントの組織の考え方と共通しています。

同時に、CXOたちに報告しなければならなかった業務線の擔當者は、グループのより重要なポストを擔當し始めました。

例えば徐雷は京東商城CEOに昇進し、胡勝利、王笑松、小兵は各業務ラインのトップを務め、地位は安定している。

他のいくつかの業務のバックボーンの成長も速いです。例えば、X事業部の肖軍総裁は入社時の中間職からグループ副総裁に昇格しました。

-3-「人」の論理と挑戦

一方は空挺兵の脫退であり、もう一方は業務基幹がより困難な任務を任されています。一歩前進すると、劉強東は人の論理と組織変革ロジックを用いて、はっきりと現れます。

業務の基幹の重用は、京東の當面の業務発展に対する切実な需要から源を発しています。一方、京東の機能部門も京東文化、業務と高度に結合した人材を探し始めました。

前述のように、京東は業務突破が必要で、成長率の減速を反転させる。

2018年の決算アナリストの電話會議で、劉強東は京東商業モデルの革新點について明確に述べています。

第二はデジタル化です。大きなデータとデジタル化で管理チームの効率的な仕事を助けます。より良いパートナーと協力して、プラットフォームをよりよく成長させます。

第三に、私たちはもっと多くのオフラインビジネスモデルを紹介します。例えば、7 Freshなどです。

私たちはテストを続けて、オフラインビジネスモデルの改善とコピーを行います。」

京東の想像空間、あるいは財務指標以外の業務指標は、三、四線都市への浸透に大きく依存しています。

寶を洗って中國のインターネットの人口の配當が頭打ちになる2018年に、依然として年度の1.2億新會員の開拓を完成して、うらやましいと言えないです。

京東新通路、7 FRESH、京東共同購入などのフロント業務は継続的に進められていますが、実は京東の低ライン市場沈下能力もかなり検証されています。

このため、京東という自営エレクトビジネスのプラットフォームについては、業務の推進は依然として重要なものである。

これまで京東の業務は組織建設の前を行ってきたようです。

外部競爭の悪い狀況が今ほど激しくない時、京東はグループのバックグラウンドの人材の定義に対して専門的な人材を偏愛しています。京東業務、特に「遺伝子」に対する熟知度は強くありません。

「先に発展し、後に治理する」という常套は、京の東で同じように上演されます。

今は劉強東が一手に握っている組織體系の治理は、その前の発展のためにした後戻り授業のようです。

京東は新たな増分市場を求め、コアビジネスは「質のある成長」を追求する必要がある時。

劉強東は、京東には長い試練を経て、京東のロジックをよく理解する「自分の人間」が必要だと発見しました。

このような組織変革の論理は、実は京東の「小集団、大業務」の戦略的構想に合致している。

いわゆる「小集団」とは、內部組織の高効率、前中楽屋高結合という意味です。

企業が強大になるにつれて、組織が繰り返し建設と資源の浪費をしやすくなり、それによって、集団組織が巨大で、冗長で、効果がない。

部門間の軋轢は、相互に支援しないし、互いに侵犯しないし、職能部門は業務部門の負擔にもなり、多くの大企業の通弊になる。

人材を組織することで有名なファーウェイでさえ、娘の孟晩舟主管の財務部を痛烈に非難する任正非が現れたことがあります。社員のために殘業して食事をして清算する必要があります。

劉強東氏の今回の復帰は、「小集団」の構築に大きく焦點を當てている。

「大業務」はもっと思い切って業務を手に入れて管理します。例えば、京東商城の各業務線の擔當者は全部徐雷に報告します。

これまでの三大事業グループのリーダーが直接劉強東に報告する慣例を改め、さらにグループ全體の業務に焦點を合わせて三大グループを設立しました。即ち京東商城、京東數科と京東物流です。

各サブグループはCEO職を設け、優位業務の堀を作りながら、低ライン市場を沈下し続けている。

このような組織関係の整理は中高層にとどまらず、末端社員も優勝劣敗の局面に直面している。

これまでは、京東は995（週5日、朝9時、夜9時）と言われていました。

これに対し、京東方面は「従業員に殘業を強要することはないが、全感情を込めて効率的に生産することを奨勵する」と答えました。

殘業が必要であろうとなかろうと、會社は創業初期の奮闘ぶりを取り戻すという意味です。

人員の最適化を進める京東は、將來的には1.5萬人の従業員を募集すると発表しました。

業績不振や文化面で合わない社員を淘汰する一方で、集団に新鮮な血を注ぐ。

根本的な目的は、末端社員に創業初期の闘志を取り戻し、末端社員の戦闘力を向上させることです。

2019年の京東は、上から下までの徹底的な組織変革を行っています。

しかし、外部からの人材誘致の留保率は、京東が重點的に考えるべき問題でもある。

結局、CXOクラスの管理職の多くは、京東に根を下ろすことができず、京東にとっては良いことではないのです。

通常は、良好な組織文化體系は、人材に十分なエネルギーを発揮させる土壌を備えているだけでなく、自己価値の昇華を実現させることができるはずである。

人材は、どうやっても人材です。

徐雷のこれらの業務の骨幹、劉強東も中関村のカウンターから持ってきたのではありません。

彼は內部で育ったベテランだからといって、外部から募集しているエリートであるからといって、人材の本質的な區別があるとは限りません。

會社はなぜ価値観と使命感を強調しますか？才能を発揮させる制度保障があります。デスクトップに並ぶ公開昇格規則があります。何のために何をしますか？どのようにしますか？

それとも箱馬の最近の內部コミュニケーション會で、張勇は企業の組織能力について考えて、業界の広范な伝播と思考を引き起こしました。

彼は転覆性の革新はすべて業界外の人から來たと思って、しかも彼は“1將の功成萬骨枯”のこの話に賛成しません。

一人ですべてのことをやるのではなく、組織によって、逆に組織の中の一人一人が成長していくべきです。

「私たちの列車はずっと前に向かって走っています。ずっと新人が入っています。ちょっと油斷しています。元のお年寄りは列車から飛び出すかもしれません。このように核心能力を沈殿することはできません。」

京東の未來は、明らかに無知な管培生に頼ることができません。あるいは無知で內部成長の老兵に頼って、あるいは今日続々と離れた外部職業のマネージャーです。

人材の出所は広くて、新人は古い會社の持続的な進歩の必要な出所です。

新人をいかに迅速に組織文化に適応させ、組織體系の上で能力を発揮させ、組織関係の中から能力を成長させるかは、劉強東の前に置かれた重要な課題である。

京東の調整はまだ進んでいます。