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深さ：Espritはzaraをまねてどうして天に帰ることができませんか？答えかもしれない

2019/5/22 12:59:00 10585

多くの70代、80代にとって、Espritはかつていくつかの経済能力を必要としてようやく負(fù)擔(dān)することができるファッションブランドで、それはしっかりと青春の記憶に関してファッション的な位置を占有して、國(guó)內(nèi)の第1陣が“中産”の意義のファッション的な名前を持つのです。

しかし、川の流れの中で、風(fēng)景はもうなくなりました。今のEspritはとっくに忘れ去られた災(zāi)難に遭っています。

最近、香港ファッションレジャーブランドのEspritが2016年度のデータを発表しました。データによると、Esprit Holdings Ltd.（0330.0 HK）思捷グローバルホールディングスは長(zhǎng)い間のモデルチェンジ努力を経て、とうとう黒字になりました。純利益2100萬(wàn)香港ドルを?qū)g現(xiàn)しました。前年度の純損失は37億香港ドルに達(dá)しました。

しかし、最新の財(cái)政報(bào)告書(shū)から、思捷グローバル赤字は黒字の主な原因は企業(yè)の「ダイエット」であることが分かりました。香港事務(wù)所の販売を通じて、店を閉めたり、リストラしたりすることで、企業(yè)の帳簿上の利益を?qū)g現(xiàn)しています。

會(huì)社の主要業(yè)務(wù)は依然として赤字が続いています。

ある家のクジャクの店が閉店する中、Espritは「身売り」で命をつないでいます。

國(guó)內(nèi)のファッションブランドとしてかつての「リーダーシップ」は、Espritがなぜ泥沼にはまりましたか？

ピーク時(shí)は二度とない

Espritの前身はアメリカサンフランシスコの服裝製造會(huì)社で、香港極東有限公司を仕入代理店としていました。この會(huì)社の社長(zhǎng)の邢李原は女優(yōu)の林青霞さんの夫であることから興味を持たれていました。

1980年代、Espritはアメリカの青少年の一番好きなアパレルブランドの一つです。

特に遠(yuǎn)見(jiàn)の邢李原はこの時(shí)からアジアでEsprit服裝卸売のビジネスを始め、アジアの多くの都市で小売店を開(kāi)設(shè)しました。

1993年、香港極東有限公司傘下の思捷アジアは香港に上場(chǎng)し、4年後にEspritヨーロッパ業(yè)務(wù)を買(mǎi)収し、S捷グローバルホールディングスと改名しました。

1997年、思捷グローバルと華潤(rùn)グループが合資して華潤(rùn)思捷を創(chuàng)立し、中國(guó)大陸でEspritブランド服裝の小売業(yè)務(wù)を展開(kāi)しました。最初の年に58%の業(yè)績(jī)を上げました。

中國(guó)大陸では、Espritは中産階級(jí)の洋風(fēng)審美的センスの最初の啓蒙者だった。

當(dāng)時(shí)のESPRITのアピール力の大きさは、各デパートがそれを誘致するために、様々な優(yōu)遇政策を提供していました。

Espritのピーク時(shí)には、各大手店のお客さんが絶えず、任賢齊、范冰冰などのスターがEspritで買(mǎi)い物するのを見(jiàn)られました。

中國(guó)に入る前の10年、競(jìng)爭(zhēng)者に欠けていたEspritは幸運(yùn)にも中國(guó)市場(chǎng)でいっぱい儲(chǔ)けて、高い地位を獲得しましたが、危機(jī)も日増しに増えています。

2006年から、邢李原は相次いでEsprit親會(huì)社の思捷グローバルグループ理事會(huì)會(huì)長(zhǎng)とCEOの職をやめました。そして、株を減らして2010年まで完全に空にしました。

それに伴って、思捷全球は落ち目になり、何年も連続して坂に滑りました。

2009年度のEspritの売上高は7.4%下落したのに対し、純利益は27.4%暴落し、純利率は13.8%と20.2%下落し、同じ年にEspritは15年にわたる2桁の高速成長(zhǎng)を終え、衰退期に入った。

衰退期に入っても、Espritは依然として拡大しており、小売業(yè)も卸売り販売面積も引き続き増加しています。

しかし、このような拡張は販売においても利益においてもEspritだけにマイナス効果をもたらし、Espritの衰退を救うことができなかっただけでなく、Espritの衰亡を加速しました。

2011年度は、Espritが北米での競(jìng)爭(zhēng)が最も激しく、シェア（3-4%）が比較的小さい市場(chǎng)を維持し、最大のヨーロッパと販売、利益が依然として伸びているアジア太平洋市場(chǎng)を維持しながら、80社の黒字でない店舗を閉鎖しなければならなかった。

最終的には、「ダイエット」はEspritの落下速度を緩めませんでした。Espritの當(dāng)時(shí)の純利益は7900萬(wàn)香港元で、81%暴落しました。

業(yè)績(jī)の変動(dòng)は最終的に高層人事の混亂を招いた。

2009年2月から3月にかけて、思捷グローバル執(zhí)行役員兼Espritブランド北アメリカ大陸社長(zhǎng)Greffithと執(zhí)行役員兼Espritブランド社長(zhǎng)Thomas Johanes Grooteが相次いで辭任しました。

これで邢李と高漢思の「拔身」を含め、思捷世界三大創(chuàng)始者は全部終了しました。

この血の入れ替えは2009年5月に正式に終わりました。

高周波にシフトして、Espritのブランドの発展は更に風(fēng)雨に揺れ動(dòng)く中にあります。

「後からのショー」の中國(guó)地區(qū)でも、Espritの疲れが次第に明らかになってきました。

2010年度、2011年度は、Espritの中國(guó)地域での売上高は227%まで伸びたが、ファストファッションのZara、ユニクロ、H&Mなどのブランドに衝撃され、その後も縮小が続いている。

2012年、2013年度の初めに、思捷グローバルは300億香港元の売上高を割ってしまいます。Zara親會(huì)社のプリント?紡績(jī)（Inditex SA、ITX.MC）を探してきました。以前はスペイン會(huì)社の販売と運(yùn)営監(jiān)督を擔(dān)當(dāng)していた馬浩思さんです。

この時(shí)もEspritがZaraとH&Mに全面的に追い越された時(shí)に、北米市場(chǎng)だけではなく、ドイツの大本営と會(huì)社の所在地である大中華も引き続き失腳しました。

マホスが加入した後、彼はまた他の3名のプリント地紡績(jī)の高管Junan Chparroを?qū)毪筏蓼筏俊lena LazcanoteguiとJos e e Antoni Ramos、思捷世界長(zhǎng)の4年間のモデルチェンジ計(jì)畫(huà)が正式に始まりました。

ユニクロとZaraはそれぞれEspritに比べて6年、10年遅れて中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出しましたが、彼らとスウェーデンのブランドH&Mは今中國(guó)の若者のファッションの選択になりました。

Espritはブランドの活力を失って、だんだん若者に捨てられました。

ファッション圏の「氷火二重天」

危険なファッションブランドはEspritだけではありません。

同じように「痩せる」ことで情勢(shì)を変えるのが、カウボーイ服大手のLevi'sだ。

最近の決算発表によると、Levi Strauss&Co.李維斯の第二四半期の収益は依然として伸びていないが、リストラ後、企業(yè)の支出が減少したことによって、収益力は持続的に大幅に改善された。

偶然にもトーチカ?ドラゴン國(guó)際（00592.HK）によると、2016年上半期の利益早期警報(bào)が発表されたが、グループの株主は前年同期比75%から85%減少する見(jiàn)込みで、6月末までにライオン?ドラゴンの年間純利益は2.92億元で、年ごとに1.53倍上昇したが、マカオの不動(dòng)産を売卻すると、利益は2500萬(wàn)元で、78%下落した。

佐丹奴、バンニル、ブルゾンはかつてファッション服の三巨頭と言われていましたが、今はブランドが一つもない日が過(guò)ごしやすいです。

1981年に設(shè)立された香港系ブランドの佐丹奴は1991年に香港に上場(chǎng)し、翌年正式に內(nèi)陸市場(chǎng)に進(jìn)出し、中國(guó)のレジャー服小売チェーン店の先河を切り開(kāi)いた。

業(yè)績(jī)がピークに達(dá)した2013年、佐丹奴の営業(yè)収入は58.48億香港元に達(dá)し、全世界で店舗を展開(kāi)した。

しかし、この三年間で佐丹奴の売り上げは軒並み下落しており、在庫(kù)問(wèn)題が懸念されています。

2015年には佐丹奴門(mén)市が81社減少し、副ブランドのEULAも経営停止を発表した。

今では、佐丹奴は一、二線都市の主流商圏にいます。ほとんど消えてしまいました。

もっとひどいのは、ファッションの全面的な打撃の下で、ファッションのベテランが売られている悪運(yùn)です。

バンニ路を例に挙げてみると、「ブランド品」バンニ路はかつて70後80後の共通のファッション記憶である。

80年代初めに設(shè)立されたバンニ路は1996年に香港上場(chǎng)會(huì)社の徳永佳（0321.5 HK）に買(mǎi)収され、傘下の子會(huì)社となり、その後內(nèi)陸市場(chǎng)に進(jìn)出しました。

劉徳華、王菲、張曼玉などの有名なスターを借りて代弁者として、バンネロはピーク時(shí)の店舗數(shù)は一時(shí)4000を超えました。

しかし、ここ數(shù)年來(lái)、連続損失とモデルチェンジの失敗の影は常にバンニ路を覆っています。2011年から2011年までの4年間に、617店舗を閉鎖し、平均的に毎月12店舗を閉鎖しています。

2015年9月30日時(shí)點(diǎn)で、ジョニーロードの店舗総數(shù)は2849店舗に減少した。

今年の初めに、ベネールは親會(huì)社の香港徳永佳グループに安く売られ、2.5億元までの取引価格が下落しました。

ファッション業(yè)界は殘酷なシャッフルを経験しています。今の市場(chǎng)構(gòu)造は「氷火二重天」と言われています。一方はファッションブランドが次々と「閉店ラッシュ」に直面しています。一方はファッション業(yè)界の半分を占めています。

Zaraをはじめとして、親會(huì)社のインディーズグループは上半期の売上高が11%増となり、全競(jìng)爭(zhēng)相手を打ち破りました。この成績(jī)で、オマーン西奧?オットガが世界初の地位を獲得しました。

このうち、グループの中核ブランドZaraは13%の売上高を獲得し、グループ全體の売上高の3分の2を占めています。

去年はZaraは79店舗増えました。全世界の総店舗數(shù)は2002店になりました。

Inditexグループ全體は自分の全世界に分布している店舗を2692軒から7013軒に増やしました。

他のファストファッションブランドH&M、ユニクロなどもここ數(shù)年で急速に拡大し、古いブランドが占めているファッション市場(chǎng)を共同で丸飲みしている。

服裝業(yè)界にとって、これは一番いい時(shí)代です。これも最?lèi)櫎螘r(shí)代です。

ファストファッションまであとどれぐらいですか？

時(shí)は英雄を作って、以前の流行の古いブランドの獨(dú)領(lǐng)の時(shí)代はすでに向こうへ行って、今、これらのかつての英雄達(dá)はそれらの直面した様々な問(wèn)題を正視しなければなりません。

ネット企業(yè)だけではなく、ファッション業(yè)界にも適用されています。人気のあるファストファッションブランド「ZARA」を見(jiàn)れば分かります。

速いファッションブランドとして、成熟、快速、消費(fèi)者ニーズガイドの垂直一體化サプライチェーンはZARAの勝利の鍵です。

反対に、Espritは依然としてブランド建設(shè)初の卸売り小売思想の中に留まり、消費(fèi)者からのクレームを逸脫したクローズドカーを中心に、ひたすらにブームをリードできる方向を考えています。

幸いにもEspritは早くこの問(wèn)題を意識(shí)しました。

2014年には、EspritがZaraの元高層マホスに會(huì)いに來(lái)て、長(zhǎng)い「Zara式」の改革を始めました。

彼らはZaraのモデルを?qū)毪筏郡戎鲝垽筏皮い蓼埂＜{品期間を従來(lái)の9～11ヶ月から3～4ヶ月に短縮しました。

これにより、「商品の設(shè)計(jì)、品質(zhì)、価格性能比が改善され、同店の売上高は同8%増（各店舗の現(xiàn)地通貨で計(jì)算する）」としている。

しかし、慎重に比較すると、Espritはモデル構(gòu)築と製品設(shè)計(jì)においてZaraと大きな差があります。

ZARAが採(cǎi)用しているのは、実際にSPA（Specialty Retailer of Private Label Aparel、自社ブランドのアパレル専門(mén)小売店）の経営モデルであり、企業(yè)が生産から小売まですべてを一手にコントロールして、回転速度を高め、経営コストを圧縮することである。

SPAモデルは3段階の改良を経て、1986年にアメリカのアパレル大手GAPが提示したモデルから、低価格の大衆(zhòng)化基本モデルとストレージスーパーが特徴のUNIQLO（ユニクロ）に代表される日本化SPAモデルまでを開(kāi)発しました。

最後に、Zaraが採(cǎi)用したSPAモデルは、サプライチェーンの整合性をより強(qiáng)調(diào)し、効率的な生産能力に基づいて、製品の急速な更新を保障し、「平価」と「クイックファッション」でアパレル業(yè)界の新たな奇跡を創(chuàng)造しました。

具體的には、Zaraは新しいファッションがデザイナーからアイデア、デザインを提案していません。バージョンアップ、既製服、店舗棚作りまで、最短で2週間で完成できます。

この空前絶後の推新速度はZaraの自社工場(chǎng)建設(shè)の功労に離れられません。他の服裝會(huì)社と違って、Zaraは購(gòu)買(mǎi)と生産のほとんどをヨーロッパに置いて行っています。最大の程度はスペイン本社と空間距離を短縮し、企業(yè)のあらゆる生産段階に対するコントロール能力を強(qiáng)めています。

ヨーロッパの各Zara工場(chǎng)に分布している既製服の生産が終わると、ラベルを検査してすぐに配送センターに送ります。効率的に運(yùn)営されている配送センターを通じて、新製品は世界各地のZara店舗に迅速に配布されます。

ヨーロッパ地區(qū)では24時(shí)間で店舗に著きますが、世界の他のところでは36～72時(shí)間しかかかりません。商品が店舗に到著してから直接に棚に上がるので、Zaraの店舗はいつも消費(fèi)者に新鮮な感じを與えます。

これに対して、小売業(yè)者に依頼して創(chuàng)業(yè)したEspritはアパレル業(yè)界の伝統(tǒng)的な「軽資産」路線を走り続けています。アパレルブランドの唯一の仕事は新商品のデザインと注文會(huì)の開(kāi)催です。

具體的には、四半期ごとの新製品の設(shè)計(jì)が完了した後、會(huì)社は往々にして二、三ヶ月の生地調(diào)達(dá)期間を経て、各工場(chǎng)に生産を行い、その間に注文會(huì)を開(kāi)き、各支社と代理店の注文書(shū)によって生産を調(diào)整し、最終的に配送と補(bǔ)充の段階に來(lái)ます。

いくつかの新商品はデザイン完成から棚に上がるまで、數(shù)ヶ月の時(shí)間がかかります。

Zaraはデザインから既製服を売り場(chǎng)に並べて販売するまでの時(shí)間は最短で7日間で、一般的に12日間で、年に約1.2萬(wàn)種類(lèi)のファッションが発売されます。

それに比べて、Espritの注文は年に2回から1ヶ月に1回になりますが、年に7000種類(lèi)ぐらいのファッションがあります。注文は卸売業(yè)務(wù)をメインにしています。

チェーンのショートプレートを供給して、Espritは市場(chǎng)の変化に対して迅速な反応をすることができなくて、更に適時(shí)に消費(fèi)の潮流に順応する製品を出すことができません。

また、Espritは服の製作や小売に參加しないため、服裝の生産コストに対するコントロール能力が非常に弱いです。

Espritの中國(guó)での業(yè)務(wù)を擔(dān)當(dāng)した當(dāng)事者の話によると、Espritのサプライチェーンのコストは韓國(guó)のアパレルブランドの「未練」より30%ぐらい高いです。

Espritは「垂直モード」に転向し始めたが、垂直小売業(yè)との協(xié)力を強(qiáng)化し、「直営」「専売」などのチャネル販売を増やし、製品の設(shè)計(jì)、出荷、定価などの問(wèn)題を改善する。

しかし、長(zhǎng)年にわたって、Espritは多くのディーラーと緊密な関係を形成してきました。卸売り小売の遺伝子は根絶しにくいです。百貨店の歩くEspritに従ってブランド自體の建設(shè)と維持能力も非常に弱くなりました。

ZaraとEspritの店舗狀況から、このような「コントロール能力」がブランドに対する重要性を発見(jiàn)することができます。

ZARAは世界60カ國(guó)以上に2020店以上の専門(mén)店を開(kāi)設(shè)しています。その中の90%は自営店で、殘りは合資とフランチャイズ店です。

また、Zaraの立地は大都市の繁華街にあり、しかも大型店舗がオープンしています。往々にして2000平米の巨大體験空間に加えて、絶えず更新された商品の陳列が消費(fèi)者に喜びとショッピング體験をもたらします。

聞くところによると、Zaraのお客様の平均入店回?cái)?shù)は17回で、他の一般ブランドは3回から4回で、オフラインの店舗體験は消費(fèi)者にとって大きな魅力となります。

これに対して、業(yè)績(jī)が悪化したために、Espritは各一級(jí)の商業(yè)圏でほとんどなくなり、二、三線の商業(yè)圏に引退しました。しかし、どこにいても、Espritはデパートの店舗面積が縮小され、人の流れが旺盛な位置から隅の位置に移りました。

また、Espritの店舗の商品陳列が混亂し、いつまでも変わらないと非難されてきました。

商品の在庫(kù)では、Zaraのファッションの量はあまり多くないので、ベストセラーモデルでも數(shù)量をコントロールしています。一つの服は店に泊まる時(shí)間は一ヶ月を超えないことが多いです。

Espritの注文モードは高在庫(kù)を持ってきて、「製品の価格は高止まりしています。デザインは萬(wàn)年不変です」という泥沼に陥っています。

また、在庫(kù)が大きくなるため、Esprit小売業(yè)者はいつも思うままに「狂った割引」をして、ブランドのイメージを大きく損ないました。

まず、ファッション商品の開(kāi)発において、早いファッションと伝統(tǒng)的な服裝ブランドは天然の違いがあります。

伝統(tǒng)的なファッションブランド「デザイナー志向」のクローズドタイプの製品開(kāi)発と違って、Zaraの製品設(shè)計(jì)と開(kāi)発は完全に消費(fèi)者のニーズに導(dǎo)かれています。

毎日、Zaraの店舗のマネージャーは消費(fèi)者の購(gòu)買(mǎi)行為、製品のフィードバックなどを適時(shí)に本部にまとめて、顧客の需要を伝達(dá)します。また、當(dāng)日の販売狀況を観察して、販売の最大化を求めます。

また、Zaraは多くの若いデザイナーとバイヤーを持っています。長(zhǎng)年各ファッションセンターの活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)にまぎれこんでいます。トップブランドのデザイナーからインスピレーションを受けて、今一番流行しているファッション要素を捕らえて、Zaraのデザイナーたちにフィードバックします。

2001年6月にマドンナがスペインのバルセロナでコンサートを行いました。3日間の公演がまだ行われています。ステージ下ではマドンナがコンサートで著ている「同型」を著た観客がいました。その後、スペインの街ではマドンナのファッションブームが急速に巻き起こりました。これらの服はすべて地元のZaraから來(lái)ています。

このように、Zaraの新品のデザインとサプライチェーンのスピードは空前絶後です。

第二に、新製品の中では優(yōu)勢(shì)を占めないEspritを押して、位置づけは依然として混亂しています。

2002年にチェコ系ドイツ人の高漢思が行政総裁に昇格し、消費(fèi)グループを20歳から40歳に位置付け、EspritはEsprit、Esprit Collectionとedcの三つのサブブランドに分割され、Espritはクラシック路線を走り、オリジナルの風(fēng)格を殘し、Esprit Collectionは職業(yè)路線を走り、edcは青春ファッション路線を歩む。

細(xì)分化された服裝ブランドは消費(fèi)者により適切な選択をするように助けられますが、Espritの三つのサブブランドの設(shè)計(jì)部門(mén)は互いに分離していますが、ドイツのデュッセルドルフデザインセンターに屬しています。

市場(chǎng)で現(xiàn)れた結(jié)果はブランドの位置づけが不安定で、一つの基本的なTシャツを例にとって、異なるサブブランドの間の価格差は三四百元に達(dá)し、価格は最低99元で、最高は500元余りである。

最後に、高すぎる定価に頻繁な割引セールを加えて、Espritはここ數(shù)年イメージが暴落しました。すでに消費(fèi)者がセール期間にしか買(mǎi)えない基本的なブランドになりました。

當(dāng)初は最も消費(fèi)力と消費(fèi)意欲があったいくつかの顧客が、今はすでにこのブランドから離れている。

どうやって若さを取り戻すかを考えるのが、Espritの急務(wù)です。

イメージ改革では、Espritが上半期に人気急上昇した韓國(guó)のスター宋慧喬を2016年の新シーズンの衣裝の代弁者として招待した。

以前、宋慧喬さんが主演した「太陽(yáng)の末裔」は國(guó)內(nèi)及びアジア地區(qū)で様々な視聴率を記錄しました。

Espritは今月初めに潮牌と買(mǎi)手店Opening Cremonyと提攜して発売したのはファッションへのアプローチです。

しかし、「潮の力」はEspritの製品ライン全體に放射されます。まだ時(shí)間がかかります。

グローバル最高財(cái)務(wù)責(zé)任者の鄧永氏は、Espritがアジア太平洋地域の課題に対応する措置はフランチャイズ経営の発展を含み、電気事業(yè)の発展に集中することを提案しました。

また、Espritは今明二年間で10億香港元の支出を節(jié)約します。具體的な措置は引き続き経営不振の店舗を減らし、卸売りの規(guī)模を縮小し、構(gòu)造の重複を減らすことを含みます。

しかし、もし消費(fèi)者がEspritに対して徹底的に興味を失ったら、販売ルートをラインの下からラインに変えて、それを運(yùn)命に対して救うことができません。