米邦元理事長の王泉庚：疫病の下、小売業(yè)の生存戦略

大ピンチの下では、不思議な新たなチャンスが訪れる。新型の冠狀ウイルスの疫病は様々な弱點(diǎn)を暴露し、同時(shí)に深刻な転換のきっかけをも植えている。

指導(dǎo)工坊は続いて「大危機(jī)下の奇跡」というテーマを通じて、國內(nèi)外の企業(yè)家の臨機(jī)応変の経験を分かち合い、中國の民間企業(yè)が今回の危機(jī)の中で見せた靭性と生命力を照らし合わせて、夜明け前の混沌を歩いて、これらの物語が光になることができることを望んで、前方を照らす。

本編は教育工坊の指導(dǎo)を受けて、メートルズ邦威元理事長、良い子供（中國）の商業(yè)貿(mào)易グループの元執(zhí)行役員の王泉庚が小売企業(yè)に與えるひずみの道です。

2020年、突如発生した疫病。

各業(yè)界に大きな影響を與えました。特に飲食、ホテル、旅行、映畫娯楽、小売、物流輸送、製造などの業(yè)界に衝撃を與えました。

小売業(yè)は三大挑戦に直面しています。

　　1、売上が大幅に減少した：オフラインの90%以上の店舗は閉店して、ほとんど販売がなくて、オンラインの電気商も50-70%の注文があります。

　　2、現(xiàn)金流動(dòng)圧力：売上高は流入しておらず、人件費(fèi)と家賃のコストは毎日流出し、マイナスキャッシュフローを引き起こし、小型企業(yè)の圧力は特に大きい。

　　3、復(fù)職困難：小売店、工場、物流、事務(wù)室は現(xiàn)場での再稼働が難しいです。

今の厳しい挑戦に小売企業(yè)はどう生きていますか？

中小企業(yè)と中小企業(yè)では、それぞれの挑戦に直面しています。生存戦略も違います。

　　小売企業(yè)の生存戦略

清華北京大學(xué)の共同研究によると、中小企業(yè)は995社で、34%の企業(yè)は1ヶ月しか維持できません。33.1%の企業(yè)は2ヶ月間、17.91%の企業(yè)は3ヶ月間維持できます。

つまり、85.1%の企業(yè)があります。最大3ヶ月以內(nèi)です。

　　この二、三ヶ月のマイナスキャッシュフローの危機(jī)はどうやって過ごしますか？

▲清華北京大學(xué)共同研究995社の中小企業(yè)報(bào)告。

朱武祥、劉軍、魏炕

22.43%の企業(yè)計(jì)畫は減員減給、21.23%の企業(yè)はローンを準(zhǔn)備し、16.20%の企業(yè)は生産停止、13.58%の企業(yè)株主は自己増資し、また10.16%の企業(yè)は民間貸付を選択している。もちろん、企業(yè)は同時(shí)に多くの方法を取るかもしれません。

　　小型企業(yè)はどのような取り組みができますか？

　　一、不必要な支出を減らし、現(xiàn)金の流出を抑える。

　　1、春夏に生産していない商品を停止し、秋冬の購買目標(biāo)を低減し、新たに購入した商品代金の支出を削減する。後期に疫病狀況によって、迅速に反応して商品を補(bǔ)充する割合を増加して、サプライヤーと協(xié)議して、分割払いを遅延します。

　　2、人件費(fèi)を減らす。下から上へ、疫病の時(shí)自発的に相談して給料を下げて、共に困難を克服します。最大の影響の一つの飲食業(yè)界から見ると、人件費(fèi)は原材料コストの後の第二の費(fèi)用支出である。

海底漁2019年上半期の年報(bào)は6月30日までで、営業(yè)収入は116.9億元で、従業(yè)員の人件費(fèi)は36.5億元で、収入比31%を占めています。月平均の支出は6.1億元に達(dá)しています。収入がなければ、何ヶ月間支えられますか？

そのため、企業(yè)は基本給、職位賃金、賞與、五保一金などの項(xiàng)目を細(xì)分化し、業(yè)務(wù)の軽重緩急によって、バッチ？仕事を再開できない場合と仕事がない場合、早めに休暇を取ったり、休みを取ったりして、異なった人力管理方法を細(xì)分化して制定します。

同時(shí)に、企業(yè)も管理者、従業(yè)員を下から上までに人件費(fèi)を減らす方法を討論させてもいいです。人力資源部は各地の最新の人社政策に基づいて雙方で協(xié)議して、各種の人件費(fèi)を低減する制度と措置を制定してもいいです。

実施の中でバランスに注意してください。人力はコストであり、企業(yè)の貴重な財(cái)産です。

人件費(fèi)を減らす措置は、実施するのがまだ難しい。上司が上から下まで強(qiáng)制的に要求すれば、従業(yè)員の不満を引き起こしたり、労働紛爭を怠ったりする可能性があります。だから、実行できるかどうかは上司の指導(dǎo)力と企業(yè)文化を試します。

深圳のレストランブランドの木屋焼きは開業(yè)を堅(jiān)持しています。正月初一以來の収入は80%以上下落し、毎月の固定支出は5000萬元で、帳簿資金によって最大3ヶ月を支え、生死の試練に直面しています。

その結(jié)果、高級(jí)管理職の自発的な陳情の影響で、4000名以上のフルタイムの従業(yè)員が続々と請(qǐng)願(yuàn)書に署名し、自発的に賃下げの半分を求めました。昨夜、木屋焼き創(chuàng)業(yè)者の隋政軍の紹介を聞きました。10日間で契約率は99%で、給料支出は2700萬元から950萬元に急落しました。企業(yè)はまた生きていけます。

彼らができる鍵は創(chuàng)始者の指導(dǎo)力と過去數(shù)年間の企業(yè)文化価値観における心の建設(shè)にあります。

　　3、家賃を安くして、赤字店舗を閉鎖する。販売チームをプラットフォームの方や不動(dòng)産の方と交流させ、疫病狀況を協(xié)議する際にレンタル料を免除または低減させる。

オンライン萬達(dá)は自ら率先して商店に一ヶ月の賃料を免除して、オンラインのアリも自発的に商店を助ける措置を打ち出しました。また、もともと赤字だった店舗は閉店することも考えられます。

　　4、収入を産出できない広告費(fèi)とマーケティング普及費(fèi)を削減し、直接販売の保留を促進(jìn)することができる。プロジェクトの細(xì)分化、ブランド広告、店舗イメージ、陳列、ネット伝播、包裝、マーケティング活動(dòng)などは、重要な緊急の度合いによってキャンセル、延期、減額、保留または増加します。

実施中は判斷がよく、一部の営業(yè)費(fèi)用はコストでもオープンソースでもあります。

　　5、各地の政策によって、返済遅延を申請(qǐng)します。政府の稅金減免を申請(qǐng)します。各地の政策に注目して、國と各地域はすでに関連稅金優(yōu)遇政策を研究しています。

　　6、本當(dāng)に自ら困難を救い、局面を転換しにくく、適時(shí)に斷捨し、一時(shí)的に生産を停止し、休業(yè)する。青山に殘しておいて、薪がなくなるのを恐れず、いつか再起します。

　　二、棚卸資産を処理し、オンラインで販売し、或いは品切れの電気商に販売し、割引セールを行い、キャッシュフローを増加する。

　　7、在庫は最大のコストです。

　　2019秋冬の在庫滯積は適時(shí)に処理して、2020春の新品は適時(shí)にオンライン販売します。在庫は大量の現(xiàn)金を使っています。そして毎日値下がりしています。企業(yè)は最大限に各種のルートを通じて商品を売って、現(xiàn)金を回収します。

　　三、融資ルートを追加し、キャッシュフローを補(bǔ)充する。

　　8、銀行も中小企業(yè)の資金の延期と貸付のサポートを拡大しています。銀行の貸付、株主の融資、民間の貸付、社員の株式取得などの各種方式を通じて、現(xiàn)金の保管量を増加します。

　　中大型小売企業(yè)の生存戦略

中小企業(yè)にとっても挑戦に直面していますが、リスクに対する抵抗力は小企業(yè)より強(qiáng)いです。

指導(dǎo)工坊が私董會(huì)200の中型民間企業(yè)を調(diào)査したところ、82%の組織員企業(yè)のキャッシュフローは半年以上維持できるということで、キャッシュフローは最大の困難ではないことが分かりました。

今後3～5年の戦略を?qū)Г⒁卟·螤顩rを注意深く見、現(xiàn)在の対策を明確にし、陣形を亂すことなく、過剰反応を起こし、方向を見失うことができます。

清華経管學(xué)院は中國の212の大中型民営企業(yè)（うち114社の上場會(huì)社があります）に対する疫病の影響について調(diào)査しました。

▲「新型肺炎の疫病狀況は我が國の大中型民営企業(yè)212社に対する影響調(diào)査研究報(bào)告」の著者：王勇、劉夢楚、王璐

規(guī)模によって企業(yè)の対応が異なります。

営業(yè)規(guī)模が大きい企業(yè)ほど、市場開拓や新たな業(yè)務(wù)開発の動(dòng)機(jī)が強(qiáng)くなります。

▲「新型肺炎の疫病狀況は我が國の大中型民営企業(yè)212社に対する影響調(diào)査研究報(bào)告」の著者：王勇、劉夢楚、王璐

　　中國の大企業(yè)はどのような措置を取ることができますか？

　　一、社員の自信を奮い立たせ、方向を明確にし、価値観を?qū)g踐する

中小企業(yè)は中小企業(yè)と違って、キャッシュフローという死生の試練に直面しており、生き殘るためには減員しかできない企業(yè)もある。

しかし、人件費(fèi)は企業(yè)の貴重な資源です。

もともと疫病の狀況下では、従業(yè)員たちはパニックになりました。下から上の従業(yè)員が自ら志願(yuàn)しなければ、良い企業(yè)文化建設(shè)とボスの人格魅力があります。

優(yōu)秀な人材さえ流失して、ライバル企業(yè)に行き、遠(yuǎn)く離れていたら、危機(jī)を乗り切ることができなくなり、企業(yè)の危機(jī)も増大しました。

そのため、中大型の優(yōu)秀企業(yè)のやり方は、第一歩はかえって従業(yè)員、取引先に配慮して、従業(yè)員の自信を奮い立たせて、方向を明確にして、価値観を?qū)g踐します。

林清軒ブランドの創(chuàng)始者である孫來春は、オンライン337店舗のほとんどが閉店し、業(yè)績が90%以上下落し、8日間の退廃と焦燥が続いた後、1月31日夜に萬字の『暗い時(shí)までの手紙』を書いて社員全員に配って、社員の自信と闘志を奮い立たせました。

思いがけないことに、2月1日、會(huì)社の業(yè)績は逆転しました。武漢の30店舗以上が閉店した場合、業(yè)績は全國第二位となり、9日までの全國全體の業(yè)績は前年同期比40%上昇した。

工場を指導(dǎo)して1518組のファッションの私董會(huì)の企業(yè)家達(dá)を教えて、自分の企業(yè)の業(yè)績が大幅に滑り降りて、現(xiàn)金の流れの圧力がない下に、苦情、要求がなくて、依然として心は國家、心が被災(zāi)地區(qū)を結(jié)んで、次から次へと第一線に立って、貢獻(xiàn)所のエネルギー、彼らの価値観を?qū)g踐しています。

組員企業(yè)には、ボストン、ボーカリスト、愛慕、漢今國際、安奈爾、安正ファッション、マイホーム、ニューショーグループなどがあります。

　　二、オープンソースの力を入れて、ビジネスモデルを革新する

　　1、お客様のオープンソース：コミュニティのマーケティングを強(qiáng)化し、ユーザーの粘性と再購入率を向上させる。向上する古いお客さんのレポ率で、新しいお客さんを開拓します。

服裝のブランドの如茵曼線の下に600以上の店があります。90%閉店します。そこで企業(yè)は緊急に「オンラインを中心に、オフラインをセカンダリとする」という戦略を調(diào)整して、600軒以上の店舗の店主に微信友達(dá)圏、微信群発のメッセージを送って、ファンと一対一で交流して、30分ごとに特定の商品を出します。

現(xiàn)在、「茵曼微店」のプログラムの日活は6.5萬元を突破しました。

　　2、ルートのオープンソース：上から下まで全員営業(yè)し、オンラインで新型のルート業(yè)務(wù)を開拓し、デジタル化に転換する。

私は先日私董會(huì)のメンバーと交流しましたが、今回の疫病の発生により、オフライン店舗の販売は90%以上に影響を與え、オンラインの電気商の販売は50-70%に影響を與えました。微商、コミュニティの電気商、ネットの紅電商と生放送の短動(dòng)畫などの販売影響は10-20%しかありません。

この法則は他の企業(yè)も似ていると予想していますので、早めに投資する傾向のあるビジネスモデルの企業(yè)は影響が少ないです。

疫病の影響で多くの企業(yè)がオンラインルート業(yè)務(wù)の転換とアップグレードを加速している。

正月初一には、安踏とFILA高層會(huì)議があり、初二、初三は全員のオンライン販売を開始し、総裁から上に至るまで、人々は微店舗を開いています。メートルズ邦威、バラバラなどのブランドの従業(yè)員はみんな友達(dá)の輪で綺麗な商品のポスターを配ります。

　　3、製品のオープンソース：ビッグデータ分析、お客様のニーズを洞察し、研究開発と革新を重視する。

オフライン店舗の在庫が滯る一方、電気商企業(yè)は品薄となり、橫取引が可能となっています。

2020年春の新品は秋まで統(tǒng)合されます。夏の商品は生産が追いつかないので、しばらく生産しないで、後で快速に商品を買います。秋冬の商品は流行後の消費(fèi)に適した成長品に伸びています。

今回の疫病では、オンライン業(yè)務(wù)でも、下降したり、上昇したりするものがあります。業(yè)務(wù)モードの原因以外に、一つの重要な原因は品種の違いです。

私は歌瑞爾（GAINREEL）の電気商の主人に疫病の影響がどれぐらいありますか？オンライン注文にはあまり影響がないと彼は言っています。ギャルは若い女性のファッションブラジャー、家庭用製品を売っているからです。

マリー博士の雲(yún)のマスク（Dr.Mary）の微商の支配人に疫病の影響はどれぐらいですか？彼は影響がないと言いました。チームに販売目標(biāo)を増加させました。Dr.Maryはマスクを売っています。製品はちょうど今の需要を満たしています。

みんなは家にいます。多くの種類が使われていないので、化粧品、下著、ハウスフィットネス（ヨガウェア）、入浴、美體、アロマなどの家庭用品が増えています。マスク、消毒液、メガネ、溫度計(jì)などの防疫醫(yī)療類は戦略的に希少なものになり、マスクの生産設(shè)備さえ品薄になりました。

見たところ、軟弱な市場がなくて、ただ軟弱な製品だけあります！

　　三、支出を減らし、コストを削減する。

2019年に多くの企業(yè)が苦しいです。経済が下り坂になり、疫病の影響もあります。未來の挑戦と不確実性はもっと大きいです。

多くの企業(yè)は年前にも大幅に増員し、直営店を開業(yè)し、広告投入を増やし、不確定な危機(jī)下において、より慎重な戦略に転換する。

その他に中大型企業(yè)は、プロジェクトが多く、組織が太っていて、人員が冗長で、多くのリーダーがいて、吉報(bào)を伝えて心配をかけないで、効率が低下しています。費(fèi)用の浪費(fèi)が深刻です。

総経理と財(cái)務(wù)総監(jiān)督は緊急にリードして、當(dāng)面の緊急のコストコントロール計(jì)畫と肝心な任務(wù)を制定し、具體的なプロジェクトに明細(xì)し、週、日、擔(dān)當(dāng)者などによって、執(zhí)行を推進(jìn)します。

　　四、融資を増やし、6-12ヶ月のキャッシュフローの備蓄を高める。

▲「新型肺炎の疫病狀況は我が國の大中型民営企業(yè)212社に対する影響調(diào)査研究報(bào)告」の著者：王勇、劉夢楚、王璐

疫病の狀況がコントロールできないと、企業(yè)のキャッシュフローの圧力がだんだん増大し、キャッシュフローの準(zhǔn)備を増やし、リスクを減らす。

調(diào)査した212社の中大企業(yè)のうち、キャッシュフローは6ヶ月以上維持できると考えているのは41.98%で、3ヶ月から6ヶ月間持続できるのは34.91%で、合計(jì)は7割を超えています。キャッシュフローは大中型企業(yè)の最も目立つ問題ではないことが分かります。

しかし、無視できないのは、まだ23.1%の訪問企業(yè)のキャッシュフローは3ヶ月以內(nèi)に枯渇します。

普通は最低3-6ヶ月のキャッシュフローの目標(biāo)を維持して、6-12ヶ月はもっと安全です。

　　五、年度経営計(jì)畫を調(diào)整し、將來3-5年の戦略計(jì)畫を最適化する。

昨年の2020年度経営計(jì)畫と予算はほぼ無効になりました。すぐに再?zèng)Q済し、年度経営戦略、経営計(jì)畫と人財(cái)物時(shí)間資源配置を體系的に調(diào)整します。

▲2020年の販売収入とコストの予測曲線シミュレーション

　　1、売上高の再予測。

販売部門は店舗の毎月の販売を見直し、店舗開拓の目標(biāo)を新たに設(shè)定します。

同時(shí)に楽観的、悲観的な二つの予測シミュレーションが必要です。

2月にはほとんど収入がなくなりました。第一四半期の販売は直接的に記録され、第二四半期の販売は慘憺たるものとなり、第三四半期の販売は回復(fù)する見込みです。

仮にAは楽観的に予測して、疫病狀況は直接3ヶ月に影響して、Bは悲観的に予測して、疫病狀況は直接5ヶ月に影響して、間接的に下半期に影響します。2月の実際的な影響の動(dòng)向から推計(jì)し、3、4、5、6月の疫病の影響下での販売収入を見込んで、通年の収入の影響を予測する。

清華経管學(xué)院の調(diào)査によると、個(gè)人顧客を中心とした小売業(yè)は、36%の企業(yè)の年間売上高は10%～20%減少し、24%の企業(yè)の通年の売上高は20%～50%減少する見込みです。

▲「新型肺炎の疫病狀況は我が國の大中型民営企業(yè)212社に対する影響調(diào)査研究報(bào)告」の著者：王勇、劉夢楚、王璐

　　2、純利益とキャッシュフローの再予測。

財(cái)務(wù)部門は販売部門の収入予測に基づき、毎月のハードコストの支出を測定し、純利益を引き出し、さらに純キャッシュフローを測定する。

「2020年の疫病の程度の影響による売上高とコスト予測曲線シミュレーション」では、陰影部分は損失と負(fù)のキャッシュフローであり、各企業(yè)は実際の販売とコストデータに基づいて予測することができる。

予測結(jié)果によると、総経理はコア幹部と議論し、疫病期間と通年の純利益、純キャッシュフロー目標(biāo)を設(shè)定する。

多くの社長は過去に財(cái)務(wù)データを見るのが好きではありませんでしたが、この時(shí)は財(cái)務(wù)損益計(jì)算書、キャッシュフロー計(jì)算書、貸借対照表をよく見るようにしてください。

▲財(cái)務(wù)損益計(jì)算書（損益計(jì)算書）、特に費(fèi)用支出に対する分析とコントロールを細(xì)かくする

▲キャッシュフロー計(jì)算書、特にキャッシュフローの支出に対する分析とコントロールを細(xì)かくします。

　　3、年度の経営戦略と経営計(jì)畫を再生産して制定する。

年度純利益、純キャッシュフロー目標(biāo)に基づき、年度業(yè)務(wù)計(jì)畫を逆推進(jìn)する。

総経理は各部門の責(zé)任者を指揮して、共同で複數(shù)年間の経営戦略、年度経営計(jì)畫（既存店舗小売計(jì)畫、新規(guī)店舗計(jì)畫、商品開発と購買計(jì)畫、マーケティング普及計(jì)畫）、業(yè)績審査計(jì)畫を?qū)g施する。

また、社長と戦略部門は疫病の変化に注目し、3～4月末には、企業(yè)に対する影響は短期的か長期的かを判斷することができる。

大企業(yè)はまた、グループ業(yè)務(wù)の戦略的取捨選択と將來の戦略的配置について、システム的なリスクをどう防ぐかを考えています。

赤字に期待できず、將來の戦略的価値がない項(xiàng)目を調(diào)整し、長期的に「戦略三部作」の発展リズムを整える。

ほとんどの企業(yè)にとって、この時(shí)點(diǎn)では生存問題に直面している。しかし、少數(shù)の優(yōu)秀企業(yè)や企業(yè)家にとっては、危機(jī)の中ではかえって「危険」を「機(jī)」とし、逆の勢いで成長し、優(yōu)秀から卓越している。

この中にはどんな法則と策略がありますか？

常に「自信と希望」を固め、未來に向かっていく。

疫病は必ず過去になります。これは短期的、段階的な影響で、システム的、構(gòu)造的な影響ではありません。

前向きな気持ちで、全面的に自らを救い、內(nèi)部で確定された複數(shù)の予備案で外部の不確実性に対応し、未來に対して常に「自信と希望」を持っています。冬はどのみち過ぎます。春は必ず來ます。