米邦元理事長の王泉庚：疫病の下、小売業の生存戦略

大ピンチの下では、不思議な新たなチャンスが訪れる。新型の冠狀ウイルスの疫病は様々な弱點を暴露し、同時に深刻な転換のきっかけをも植えている。

指導工坊は続いて「大危機下の奇跡」というテーマを通じて、國內外の企業家の臨機応変の経験を分かち合い、中國の民間企業が今回の危機の中で見せた靭性と生命力を照らし合わせて、夜明け前の混沌を歩いて、これらの物語が光になることができることを望んで、前方を照らす。

本編は教育工坊の指導を受けて、メートルズ邦威元理事長、良い子供（中國）の商業貿易グループの元執行役員の王泉庚が小売企業に與えるひずみの道です。

2020年、突如発生した疫病。

各業界に大きな影響を與えました。特に飲食、ホテル、旅行、映畫娯楽、小売、物流輸送、製造などの業界に衝撃を與えました。

小売業は三大挑戦に直面しています。

　　1、売上が大幅に減少した：オフラインの90%以上の店舗は閉店して、ほとんど販売がなくて、オンラインの電気商も50-70%の注文があります。

　　2、現金流動圧力：売上高は流入しておらず、人件費と家賃のコストは毎日流出し、マイナスキャッシュフローを引き起こし、小型企業の圧力は特に大きい。

　　3、復職困難：小売店、工場、物流、事務室は現場での再稼働が難しいです。

今の厳しい挑戦に小売企業はどう生きていますか？

中小企業と中小企業では、それぞれの挑戦に直面しています。生存戦略も違います。

　　小売企業の生存戦略

清華北京大學の共同研究によると、中小企業は995社で、34%の企業は1ヶ月しか維持できません。33.1%の企業は2ヶ月間、17.91%の企業は3ヶ月間維持できます。

つまり、85.1%の企業があります。最大3ヶ月以內です。

　　この二、三ヶ月のマイナスキャッシュフローの危機はどうやって過ごしますか？

▲清華北京大學共同研究995社の中小企業報告。

朱武祥、劉軍、魏炕

22.43%の企業計畫は減員減給、21.23%の企業はローンを準備し、16.20%の企業は生産停止、13.58%の企業株主は自己増資し、また10.16%の企業は民間貸付を選択している。もちろん、企業は同時に多くの方法を取るかもしれません。

　　小型企業はどのような取り組みができますか？

　　一、不必要な支出を減らし、現金の流出を抑える。

　　1、春夏に生産していない商品を停止し、秋冬の購買目標を低減し、新たに購入した商品代金の支出を削減する。後期に疫病狀況によって、迅速に反応して商品を補充する割合を増加して、サプライヤーと協議して、分割払いを遅延します。

　　2、人件費を減らす。下から上へ、疫病の時自発的に相談して給料を下げて、共に困難を克服します。最大の影響の一つの飲食業界から見ると、人件費は原材料コストの後の第二の費用支出である。

海底漁2019年上半期の年報は6月30日までで、営業収入は116.9億元で、従業員の人件費は36.5億元で、収入比31%を占めています。月平均の支出は6.1億元に達しています。収入がなければ、何ヶ月間支えられますか？

そのため、企業は基本給、職位賃金、賞與、五保一金などの項目を細分化し、業務の軽重緩急によって、バッチ？仕事を再開できない場合と仕事がない場合、早めに休暇を取ったり、休みを取ったりして、異なった人力管理方法を細分化して制定します。

同時に、企業も管理者、従業員を下から上までに人件費を減らす方法を討論させてもいいです。人力資源部は各地の最新の人社政策に基づいて雙方で協議して、各種の人件費を低減する制度と措置を制定してもいいです。

実施の中でバランスに注意してください。人力はコストであり、企業の貴重な財産です。

人件費を減らす措置は、実施するのがまだ難しい。上司が上から下まで強制的に要求すれば、従業員の不満を引き起こしたり、労働紛爭を怠ったりする可能性があります。だから、実行できるかどうかは上司の指導力と企業文化を試します。

深圳のレストランブランドの木屋焼きは開業を堅持しています。正月初一以來の収入は80%以上下落し、毎月の固定支出は5000萬元で、帳簿資金によって最大3ヶ月を支え、生死の試練に直面しています。

その結果、高級管理職の自発的な陳情の影響で、4000名以上のフルタイムの従業員が続々と請願書に署名し、自発的に賃下げの半分を求めました。昨夜、木屋焼き創業者の隋政軍の紹介を聞きました。10日間で契約率は99%で、給料支出は2700萬元から950萬元に急落しました。企業はまた生きていけます。

彼らができる鍵は創始者の指導力と過去數年間の企業文化価値観における心の建設にあります。

　　3、家賃を安くして、赤字店舗を閉鎖する。販売チームをプラットフォームの方や不動産の方と交流させ、疫病狀況を協議する際にレンタル料を免除または低減させる。

オンライン萬達は自ら率先して商店に一ヶ月の賃料を免除して、オンラインのアリも自発的に商店を助ける措置を打ち出しました。また、もともと赤字だった店舗は閉店することも考えられます。

　　4、収入を産出できない広告費とマーケティング普及費を削減し、直接販売の保留を促進することができる。プロジェクトの細分化、ブランド広告、店舗イメージ、陳列、ネット伝播、包裝、マーケティング活動などは、重要な緊急の度合いによってキャンセル、延期、減額、保留または増加します。

実施中は判斷がよく、一部の営業費用はコストでもオープンソースでもあります。

　　5、各地の政策によって、返済遅延を申請します。政府の稅金減免を申請します。各地の政策に注目して、國と各地域はすでに関連稅金優遇政策を研究しています。

　　6、本當に自ら困難を救い、局面を転換しにくく、適時に斷捨し、一時的に生産を停止し、休業する。青山に殘しておいて、薪がなくなるのを恐れず、いつか再起します。

　　二、棚卸資産を処理し、オンラインで販売し、或いは品切れの電気商に販売し、割引セールを行い、キャッシュフローを増加する。

　　7、在庫は最大のコストです。

　　2019秋冬の在庫滯積は適時に処理して、2020春の新品は適時にオンライン販売します。在庫は大量の現金を使っています。そして毎日値下がりしています。企業は最大限に各種のルートを通じて商品を売って、現金を回収します。

　　三、融資ルートを追加し、キャッシュフローを補充する。

　　8、銀行も中小企業の資金の延期と貸付のサポートを拡大しています。銀行の貸付、株主の融資、民間の貸付、社員の株式取得などの各種方式を通じて、現金の保管量を増加します。

　　中大型小売企業の生存戦略

中小企業にとっても挑戦に直面していますが、リスクに対する抵抗力は小企業より強いです。

指導工坊が私董會200の中型民間企業を調査したところ、82%の組織員企業のキャッシュフローは半年以上維持できるということで、キャッシュフローは最大の困難ではないことが分かりました。

今後3～5年の戦略を導き、疫病の狀況を注意深く見、現在の対策を明確にし、陣形を亂すことなく、過剰反応を起こし、方向を見失うことができます。

清華経管學院は中國の212の大中型民営企業（うち114社の上場會社があります）に対する疫病の影響について調査しました。

▲「新型肺炎の疫病狀況は我が國の大中型民営企業212社に対する影響調査研究報告」の著者：王勇、劉夢楚、王璐

規模によって企業の対応が異なります。

営業規模が大きい企業ほど、市場開拓や新たな業務開発の動機が強くなります。

▲「新型肺炎の疫病狀況は我が國の大中型民営企業212社に対する影響調査研究報告」の著者：王勇、劉夢楚、王璐

　　中國の大企業はどのような措置を取ることができますか？

　　一、社員の自信を奮い立たせ、方向を明確にし、価値観を実踐する

中小企業は中小企業と違って、キャッシュフローという死生の試練に直面しており、生き殘るためには減員しかできない企業もある。

しかし、人件費は企業の貴重な資源です。

もともと疫病の狀況下では、従業員たちはパニックになりました。下から上の従業員が自ら志願しなければ、良い企業文化建設とボスの人格魅力があります。

優秀な人材さえ流失して、ライバル企業に行き、遠く離れていたら、危機を乗り切ることができなくなり、企業の危機も増大しました。

そのため、中大型の優秀企業のやり方は、第一歩はかえって従業員、取引先に配慮して、従業員の自信を奮い立たせて、方向を明確にして、価値観を実踐します。

林清軒ブランドの創始者である孫來春は、オンライン337店舗のほとんどが閉店し、業績が90%以上下落し、8日間の退廃と焦燥が続いた後、1月31日夜に萬字の『暗い時までの手紙』を書いて社員全員に配って、社員の自信と闘志を奮い立たせました。

思いがけないことに、2月1日、會社の業績は逆転しました。武漢の30店舗以上が閉店した場合、業績は全國第二位となり、9日までの全國全體の業績は前年同期比40%上昇した。

工場を指導して1518組のファッションの私董會の企業家達を教えて、自分の企業の業績が大幅に滑り降りて、現金の流れの圧力がない下に、苦情、要求がなくて、依然として心は國家、心が被災地區を結んで、次から次へと第一線に立って、貢獻所のエネルギー、彼らの価値観を実踐しています。

組員企業には、ボストン、ボーカリスト、愛慕、漢今國際、安奈爾、安正ファッション、マイホーム、ニューショーグループなどがあります。

　　二、オープンソースの力を入れて、ビジネスモデルを革新する

　　1、お客様のオープンソース：コミュニティのマーケティングを強化し、ユーザーの粘性と再購入率を向上させる。向上する古いお客さんのレポ率で、新しいお客さんを開拓します。

服裝のブランドの如茵曼線の下に600以上の店があります。90%閉店します。そこで企業は緊急に「オンラインを中心に、オフラインをセカンダリとする」という戦略を調整して、600軒以上の店舗の店主に微信友達圏、微信群発のメッセージを送って、ファンと一対一で交流して、30分ごとに特定の商品を出します。

現在、「茵曼微店」のプログラムの日活は6.5萬元を突破しました。

　　2、ルートのオープンソース：上から下まで全員営業し、オンラインで新型のルート業務を開拓し、デジタル化に転換する。

私は先日私董會のメンバーと交流しましたが、今回の疫病の発生により、オフライン店舗の販売は90%以上に影響を與え、オンラインの電気商の販売は50-70%に影響を與えました。微商、コミュニティの電気商、ネットの紅電商と生放送の短動畫などの販売影響は10-20%しかありません。

この法則は他の企業も似ていると予想していますので、早めに投資する傾向のあるビジネスモデルの企業は影響が少ないです。

疫病の影響で多くの企業がオンラインルート業務の転換とアップグレードを加速している。

正月初一には、安踏とFILA高層會議があり、初二、初三は全員のオンライン販売を開始し、総裁から上に至るまで、人々は微店舗を開いています。メートルズ邦威、バラバラなどのブランドの従業員はみんな友達の輪で綺麗な商品のポスターを配ります。

　　3、製品のオープンソース：ビッグデータ分析、お客様のニーズを洞察し、研究開発と革新を重視する。

オフライン店舗の在庫が滯る一方、電気商企業は品薄となり、橫取引が可能となっています。

2020年春の新品は秋まで統合されます。夏の商品は生産が追いつかないので、しばらく生産しないで、後で快速に商品を買います。秋冬の商品は流行後の消費に適した成長品に伸びています。

今回の疫病では、オンライン業務でも、下降したり、上昇したりするものがあります。業務モードの原因以外に、一つの重要な原因は品種の違いです。

私は歌瑞爾（GAINREEL）の電気商の主人に疫病の影響がどれぐらいありますか？オンライン注文にはあまり影響がないと彼は言っています。ギャルは若い女性のファッションブラジャー、家庭用製品を売っているからです。

マリー博士の雲のマスク（Dr.Mary）の微商の支配人に疫病の影響はどれぐらいですか？彼は影響がないと言いました。チームに販売目標を増加させました。Dr.Maryはマスクを売っています。製品はちょうど今の需要を満たしています。

みんなは家にいます。多くの種類が使われていないので、化粧品、下著、ハウスフィットネス（ヨガウェア）、入浴、美體、アロマなどの家庭用品が増えています。マスク、消毒液、メガネ、溫度計などの防疫醫療類は戦略的に希少なものになり、マスクの生産設備さえ品薄になりました。

見たところ、軟弱な市場がなくて、ただ軟弱な製品だけあります！

　　三、支出を減らし、コストを削減する。

2019年に多くの企業が苦しいです。経済が下り坂になり、疫病の影響もあります。未來の挑戦と不確実性はもっと大きいです。

多くの企業は年前にも大幅に増員し、直営店を開業し、広告投入を増やし、不確定な危機下において、より慎重な戦略に転換する。

その他に中大型企業は、プロジェクトが多く、組織が太っていて、人員が冗長で、多くのリーダーがいて、吉報を伝えて心配をかけないで、効率が低下しています。費用の浪費が深刻です。

総経理と財務総監督は緊急にリードして、當面の緊急のコストコントロール計畫と肝心な任務を制定し、具體的なプロジェクトに明細し、週、日、擔當者などによって、執行を推進します。

　　四、融資を増やし、6-12ヶ月のキャッシュフローの備蓄を高める。

▲「新型肺炎の疫病狀況は我が國の大中型民営企業212社に対する影響調査研究報告」の著者：王勇、劉夢楚、王璐

疫病の狀況がコントロールできないと、企業のキャッシュフローの圧力がだんだん増大し、キャッシュフローの準備を増やし、リスクを減らす。

調査した212社の中大企業のうち、キャッシュフローは6ヶ月以上維持できると考えているのは41.98%で、3ヶ月から6ヶ月間持続できるのは34.91%で、合計は7割を超えています。キャッシュフローは大中型企業の最も目立つ問題ではないことが分かります。

しかし、無視できないのは、まだ23.1%の訪問企業のキャッシュフローは3ヶ月以內に枯渇します。

普通は最低3-6ヶ月のキャッシュフローの目標を維持して、6-12ヶ月はもっと安全です。

　　五、年度経営計畫を調整し、將來3-5年の戦略計畫を最適化する。

昨年の2020年度経営計畫と予算はほぼ無効になりました。すぐに再決済し、年度経営戦略、経営計畫と人財物時間資源配置を體系的に調整します。

▲2020年の販売収入とコストの予測曲線シミュレーション

　　1、売上高の再予測。

販売部門は店舗の毎月の販売を見直し、店舗開拓の目標を新たに設定します。

同時に楽観的、悲観的な二つの予測シミュレーションが必要です。

2月にはほとんど収入がなくなりました。第一四半期の販売は直接的に記録され、第二四半期の販売は慘憺たるものとなり、第三四半期の販売は回復する見込みです。

仮にAは楽観的に予測して、疫病狀況は直接3ヶ月に影響して、Bは悲観的に予測して、疫病狀況は直接5ヶ月に影響して、間接的に下半期に影響します。2月の実際的な影響の動向から推計し、3、4、5、6月の疫病の影響下での販売収入を見込んで、通年の収入の影響を予測する。

清華経管學院の調査によると、個人顧客を中心とした小売業は、36%の企業の年間売上高は10%～20%減少し、24%の企業の通年の売上高は20%～50%減少する見込みです。

▲「新型肺炎の疫病狀況は我が國の大中型民営企業212社に対する影響調査研究報告」の著者：王勇、劉夢楚、王璐

　　2、純利益とキャッシュフローの再予測。

財務部門は販売部門の収入予測に基づき、毎月のハードコストの支出を測定し、純利益を引き出し、さらに純キャッシュフローを測定する。

「2020年の疫病の程度の影響による売上高とコスト予測曲線シミュレーション」では、陰影部分は損失と負のキャッシュフローであり、各企業は実際の販売とコストデータに基づいて予測することができる。

予測結果によると、総経理はコア幹部と議論し、疫病期間と通年の純利益、純キャッシュフロー目標を設定する。

多くの社長は過去に財務データを見るのが好きではありませんでしたが、この時は財務損益計算書、キャッシュフロー計算書、貸借対照表をよく見るようにしてください。

▲財務損益計算書（損益計算書）、特に費用支出に対する分析とコントロールを細かくする

▲キャッシュフロー計算書、特にキャッシュフローの支出に対する分析とコントロールを細かくします。

　　3、年度の経営戦略と経営計畫を再生産して制定する。

年度純利益、純キャッシュフロー目標に基づき、年度業務計畫を逆推進する。

総経理は各部門の責任者を指揮して、共同で複數年間の経営戦略、年度経営計畫（既存店舗小売計畫、新規店舗計畫、商品開発と購買計畫、マーケティング普及計畫）、業績審査計畫を実施する。

また、社長と戦略部門は疫病の変化に注目し、3～4月末には、企業に対する影響は短期的か長期的かを判斷することができる。

大企業はまた、グループ業務の戦略的取捨選択と將來の戦略的配置について、システム的なリスクをどう防ぐかを考えています。

赤字に期待できず、將來の戦略的価値がない項目を調整し、長期的に「戦略三部作」の発展リズムを整える。

ほとんどの企業にとって、この時點では生存問題に直面している。しかし、少數の優秀企業や企業家にとっては、危機の中ではかえって「危険」を「機」とし、逆の勢いで成長し、優秀から卓越している。

この中にはどんな法則と策略がありますか？

常に「自信と希望」を固め、未來に向かっていく。

疫病は必ず過去になります。これは短期的、段階的な影響で、システム的、構造的な影響ではありません。

前向きな気持ちで、全面的に自らを救い、內部で確定された複數の予備案で外部の不確実性に対応し、未來に対して常に「自信と希望」を持っています。冬はどのみち過ぎます。春は必ず來ます。