不動産は専門化の細分化の時代に入って、企業を建てて転換の道を開けます。

業界の細分化傾向の下で、不動産業界の発展に伴って、十年間の建設代行業務はすでにボトルネック期に直面しています。業界のトップ企業が誕生したが、これからのショーが盛んに行われている。

実際には、1998年に住宅改革が始まってから、中國の建設業界はすでに二十數年の発展と発展を経験しています。伝統的な建築會社を除いて、建てた「軽資産モデル」の運営を代行しています。不完全な統計によると、現在國內の30軒ぐらいの住宅企業が建設代行業務に參加しています。市場競爭はますます激しくなります。

代建といえば、業界関係者がまず思い付いたのは緑城中國（03900.HK、通稱「緑城」）と宋衛平です。2010年、宋衛平は不動産代理建設、自主投資収益、園區サービス収益の「三乗馬車」構想を提出しました。今、宋衛平は完全に緑城の管理を終了しましたが、彼が創立した緑城系三大業務體系の翼はだんだん豊かになり、業務プラットフォームの建設を代行します。市場に出る。

2014年、宋衛平が緑城の一部の株式を売卻した後、代替建設業務で引き続き緑城のブランドを継続することができませんでした。彼はブルーシティを創設しました。これも代行業務を含む會社です。

8月28日、産業チェーンの規模はすでに第一位を達成しました。「第一株建て代行」と呼ばれる緑城管理は発売後の第一部半年間の新聞を発表しました。その中の二つの重要指標は明らかに下落しています。會社の収入は8.15億元で、同21.3%下落しました。

緑城管理CEOの李軍氏によると、疫病の影響を受けて、営収代理建設プロジェクトの建設及び販売ノードが一ヶ月から二ヶ月遅延したため、今期の収入、毛利及び純利益は前年同期に比べてある程度調整された。

報告期間中、管理項目の數は前年同期の245件から268件に増加し、そのうち155件は商業代替プロジェクトで57.8%を占め、113件は政府代替プロジェクトで42.2%を占めた。李軍はこの體量は2～3年の成長を維持できると考えています。

李軍は、緑城管理は複合成長を実現する機會があると考えています。新開拓のプロジェクトのため、數量も品質も向上しています。上半期において、緑城管理の契約項目の総建築面積は7,331萬平方メートルで、前年同期の6,859萬平方メートルから6.9%伸びた。建設面積は3,882萬平方メートルで、前年同期の3,077萬平方メートルから26.2%伸びた。

しかし、緑の都市の管理に関心を持っていますが、代理建設業についてはよく分からない投資家もいます。當日の業績會では、緑城管理が業務上どのように緑の都市とサービスを提供するか、株価がなぜ緑の都市のサービス表現ほど良くないのかなど、管理層に多くの問題を提起しました。

上場二ヶ月近く、緑城の管理株価は最高で10香港元に達しました。現在は3元余りの香港元を維持しています。緑の城の管理の高層は坦承して、資本市場は緑の城の管理の利潤の方式の未來に対して成長性を実現して疑いを保留することができて、株価の変動は総合株価の揺れ動くことと関係があります。

代理建設は専門的に細分化された新ブルーオーシャンであり、アップグレードとモデルチェンジに直面するサービスクラスでもあります。業界関係者は、不動産の伝統産業の上下分業の一環として、実は開発者が資源統合の需要を持って生まれたと考えています。

現在、緑城管理は業界トップの不動産企業になっていますが、「老緑城」、緑城中國元CEOの曹舟南が2年前に創設した青緑雙城も徐々に業務範囲を拡大しています。

10年間代築する

2009年、規模が上がった後に、多くの先導住宅企業、製造業の先導者などの企業が多くの土地を持ってきました。2010年にコントロールが到來し、緑城中國は機會を見ました。

十年を経って、代理建設プロジェクトが激減しました。今市場上に土地を持つ大部分は頭の企業です。頭の企業でも土地を取るのは難しいです。奪い合うのはとても上手です。チームとブランドがないと、小さい會社が土地を取るのはとても難しいです。開発の角度から見て、純粋な世代の建設の商業のモードはボトルネックに直面しました。

これによりますと、緑城管理は現在全部で7300萬平方メートル以上の契約をしていますが、実際に建設が始まったのは3882萬平方メートルで、つまり3000萬平方メートル近くの需要があります。代替建設プロジェクトによると、普通は4-5年周期で見積もって、これらのプロジェクトは十分な緑城管理があります。今後4-5年で20%の複合成長を実現します。

緑城管理の位置づけは代理建設會社で、商業建設、政府建設及びその他のサービスを提供するサービス管理會社です。易居企業集団CEOの丁祖ジェウク氏は、中國の不動産は土地配當時代、資本配當時代、管理配當時代の三つの段階を経験しました。現在、中國の不動産はすでに管理配當金時代に入っています。緑城管理はまさに管理によって駆動される會社です。

実際には、軽資產モデルは逆サイクルがあります。市場がいいときは、すべてのベンダや中小ベンダは自分で家を建てられると思っています。どのみち家の開発が終わったら、すぐに空になります。市場が悪いときは、専門的なチームが必要です。特に金融情勢の影響が激しくなるときは、このような企業は綠城のような代理店が仲介服をする必要があります。サービスを提供します。

李軍は、現在7萬軒以上の不動産開発業者が市場にあり、中小企業の中には多くのブランドが不足していて、大企業と競爭していると指摘しました。

ボトルネック期に比べて、李軍は緑城管理がモデルチェンジの準備をしていると言って喜んでいるかもしれません。緑城の管理と違って、青緑雙城の現在最大の問題はプロジェクトの開拓、ビジネスモデルにあるかもしれません。しかし、曹舟南はすでに一つのロジックを持っています。彼は未來の不動産業界は二つの傾向があると思います。一つは業界集中度が高くなり、寡家企業が現れます。もう一つの傾向は投資と開発が分かれて、業界の専門性がますます高くなり、専門の仕事は専門の人に任せてやります。投資者の投資安全の問題を解決しなければならない。そのため、曹舟南は、代替建設プロジェクトは最低限の保証と賭けの財務設定が必要だと考えています。

そのため、曹舟南は、純粋な時代に建てられたボトルネックの時期はすでに現れています。一つは10年の消化を経て、プロジェクトはそんなに多くなくなりました。二つは投資側にとって、純粋な建設リスクは単獨で負擔しています。投資者から見ると、投資リスクはゼロで、理論的に投資収益もゼロです。これは投資ロジックに合わないです。「土地投資はやはり多くの人が興味を持っています。増分があれば、業界を建てていく機會があります。」

モデルチェンジ発展

実際、純代建設の業務が収縮する可能性に直面して、緑城管理の管理層は転換問題を考えています。

李軍にとって、このような疫病狀況の下で、政府の代行建設の數量も増加していますが、今は都市の更新、古い団地の改造などの面で、またこの業務ルートを開拓する機會ができました。

例えば中小企業自身は多くのプロジェクトの備蓄がありますが、融資を獲得する可能性は比較的に小さいです。緑城管理は中間サービス業者の役割を果たし、難関を乗り越えるように助けます。しかし、一部の産業に瑕疵があったら、自発的に接しません。上半期には、緑の町の管理が急速に政府業務のプレートを放出し、商業のプレートは戦略的な取引先と重要な取引先をしています。

2-3年後、緑城管理の成長基調はどこから來ますか？李軍は、自発的に國有企業、金融機関の協力に転じると指摘しました。私たちはサービス業をしています。いつでも調整できます。投資圧力はありません。李軍もプロジェクトを買収しないことを明らかにしました。會社はビジネスモデルを資本市場で唯一維持すればいいです。現在、緑城管理は投資の面で効果的な計畫がありません。

金融業務に関しては、李軍は興味津々です。彼はこの間山東會社を視察して、金融企業の委託業務の可能性にも注目しています。以前は中小開発業者に注目していましたが、現在は國有企業に注目し、將來は金融機関に注目しています。

曹舟南の観點に近いのは、李軍も不動産の分業は精密化されると考えています。投資家は不動産を建築業者に任せています。國內にもこのような役が現れました。例えば、平安不動産、比亜迪工場は多くの不動産プロジェクトがありますが、自分で開発することはできません。

確かに、この7萬社の開発者に従って、集中度を徐々に高めています。今後10年間で彼らを助けられる新たな力は金融機関です。また、四大銀行の中の不良資産管理會社は、代理建設のパートナーにもなります。彼らは資産の包みがあって、資産の包みの中のプロジェクト、企業を代行して作り上げることを通じて(通って)、これも金融機関の委託のサービスの1種の新しいモードです。

李軍はさらに例を挙げて、たとえばある會社が土地を買いましたが、運営のお金が足りない場合、金融機関は彼らの開発管理能力を信じないので、代理建設會社を探してやっています。この時、代建は金融機関として土地を持っている企業にお金を貸してくれる條件が付いています。

「ダイナミックで発展的な観點から建設代行を見に行きます。この過程で競爭も激しいと思いますが、この業務の一つの道と將來性はとても広いと思います。」李軍は投資家に言いました。

二年間の実踐を経て、青緑雙城はすでに自分の建築経路を模索しました。曹舟南は、「共同建設」と「代理建設」の根本的な違いは、共同建設が互恵的であり、専門の人が専門的なことをし、委託先と建設側（両方とも「共同建設側」とも言える）がそれぞれ専門的な特長を発揮することにあると指摘しました。

青緑雙城は二年間の実踐を経て、このビジネスモデルを共同建設していくことができます。

まだ業界が浮き沈みしている企業にとって、「三道の赤い糸」が登場した後、いくつかの中小企業はすでに、企業自身がマーケティング、産業統合、運営能力を持っていることを意識しました。曹舟南は、これも未來の中國の不動産の方向ですと指摘しています。

実際、歐米はすでにこの段階を経験しています。鉄の獅子の扉は典型です。「縦一體化＋小株操盤」の再運営は、軽資産モデルである。前者は鉄の獅子の扉に産業チェーンの深さを広げて、後者は最大限に資金の使用効率を高めました。このような全価値チェーンをカバーすることで、鉄獅子門は専門的な不動産開発と運営能力を持つようになります。

緑城の管理は中央企業の背景を持っているため、構造上は共同建設者がいないことを決定しました。現在の不動産モデルの発展にかかわらず、ほとんどの管理層が合意した一つの共通認識は、業界の精密化の後、人とチームこそが業界の基本である。

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